TEMAS DIVERSOS - Abaixo estão diversos temas, de vários autores  

 

TEMAS:

I - Sustentabilidade

II- Como aproveitar melhor as redes sociais

III - Ensino da Engenharia de Produção:

Desafios, Tendências e Perspectivas

IV - Inovação, estratégia e competência

como valores de negócios: sustentabilidade

V - Os planos de estabilização econômica no Brasil

VI - Porcentagem: estatística de acidentes em estradas federais

VII - Tecnologias de Informação, valores e cultura na Indústria de Brinquedos Lego

VIII - Gestão de Conhecimento e taylorismo: contribuição para a evolução da administração

IX - Exercícios tradicionais de derivada

X - Contabilidade

 

I - Sustentabilidade

Por Sandra Pereira de Almeida – advogada em São Paulo OAB/SP 221.907, atuante na área ambiental e professora universitária, e

Cristiane Regina Jorge Celeguim – ,Profissional de MKT e Coordenadora do Curso de Administração.

 

O consumo sustentável baseia-se na consciência do consumidor em atender suas necessidades do presente, e preservar para atender as necessidades da geração futura. É buscar a sustentabilidade ambiental em todas as demandas que exerce, sobre os bens e serviços a fim de satisfazer as suas necessidades reais, condicionadas à disponibilidade da mesma forma real dos recursos ambientais. Pois, se assim não for, a sua própria sobrevivência e o destino dos seus antecedentes estão gravemente comprometidos. De acordo com a Política Nacional do Meio Ambiente, o consumidor tem direito a  informação e a educação é essencial para a conscientização da população em geral. Conforme os ditames do Código De Defesa do Consumidor, os produtos devem trazer rotulagem com indicação ecológica, além de ser oferecidos programas de informação sobre produtos relacionados ao meio ambiente a fim de auxiliar os consumidores a fazer opções informadas, bem como promover a adoção de atitudes mais positivas em relação ao consumo sustentável por meio da educação, de programas de esclarecimentos ao público e outros meios, como publicidade positiva de produtos e serviços que utilizam tecnologias ambientais saudáveis ou estímulo à produções sustentáveis de produção e consumo. E mais, tais considerações denotam a melhoria da qualidade de vida, bem como a  transparência das relações de consumo. A participação do Estado deve ser, sempre que possível, com a preocupação de agilizar e aperfeiçoar a sua implementação, de modo a garantir a qualidade de vida do homem inserido no mercado de consumo, para além dos seus direitos, pensar também na sua contrapartida de deveres para com o meio ambiente, buscando, em síntese, a conscientização da sustentabilidade ambiental em todas as demandas que exerce sobre bens e serviços a fim de satisfazer às suas necessidades reais, condicionadas à disponibilidade da mesma forma real dos recursos ambientais. Seguindo essa linha de raciocínio, há de se incluir o direito de informação e de educação, instrumentos de inegável influência sobre o comportamento do consumidor. Os primeiros – direito de informação e educação – são essenciais para a conscientização da população em geral. A Agenda 21, a propósito, sugere que “os Governos, em cooperação com a indústria e outros grupos pertinentes, devem estimular a rotulagem com indicações ecológicas e outros programas de informação sobre produtos relacionados ao meio ambiente, a fim de auxiliar os consumidores a fazer opções informadas” , bem como “promover a adoção de atitudes mais positivas em relação ao consumo sustentável por meio da educação, de programas de esclarecimento do público e outros meios, como publicidade positiva de produtos e serviços que utilizem tecnologias ambientalmente saudáveis ou estímulo a padrões sustentáveis de produção e consumo”. Por se tratar de elementos indispensáveis para garantir a liberdade de escolha do consumidor, o Código Do Consumidor elevou os direitos de informação e de educação ao patamar de direitos básicos (art. 6.º, II e III da Lei n.º 8.078/90); a Constituição Federal, por sua vez, prevê genericamente o direito à informação e à educação (art. 5.º, XIV e art. 205, respectivamente), e especificamente, no seu art. 225, a obrigatoriedade do Poder Público em promover a educação ambiental (inc. VI), disposição já regulamentada pela Lei n.º 9795/99 e Decreto n.º 4281/2002. Além disso, como comentado alhures, a Agenda 21 ressalta o desenvolvimento de uma política de preço ambientalmente saudável como estímulo à mudança de comportamento do consumidor, ou seja, a administração de tributos por sua finalidade extra fiscal, assim como os instrumentos de comando e controle.

Claro está que a transparência na relação de consumo é essencial para que o consumidor se sinta seguro ao adquirir um produto ou serviço que atenda as expectativas ambientais e que satisfaçam as condições mínimas a assegurar o bem estar das gerações futuras.

 

 

Referência Bibliográfica:

 

AGENDA 21 DO BRASIL

ALMEIDA, J.R. Gestão Ambiental Para o Desenvolvimento Sustentável. Thex Editora. Rio de Janeiro. 2010.

BASTOS, Celso. A tutela Dos Interesses Difusos No Direito Constitucional Brasileiro. São Paulo. Vox Legis, ano 13. São Paulo 1981.

CÓDIGO do Consumidor. Editora Saraiva. São Paulo. 2010

CONSTITUIÇÃO Federal de 1988.

  

 

II - Como aproveitar melhor as redes sociais

 

Por Cristiane Regina Jorge Celeguim – Profissional de MKT, Professora de MBA-FGV e Coordenadora de curso de Administração.

Sandra Fiacadore Ciocchi, Administradora de Empresas, Especialista em Recursos Humanos e Professora Universitária e MBA.

 

 

O contato diário com alunos de diferentes faixas etárias nos faz perceber que ainda hoje, algumas pessoas são resistentes as redes sociais e, portanto, nos sobra uma pergunta interessante:

 

Seria desinformação ou excesso de informação?

 

Apenas para uma rápida definição, segundo Souza e Queila (2008):

 

As redes sociais são estruturas sociais compostas por pessoas ou organizações. Essas por sua vez, estão conectadas por um ou vários tipos de relações. Pessoas que fazem parte da mesma rede social compartilham valores e interesses em comuns.

 

Em conversas informais e diante da indagação do motivo pelo qual algumas dessas pessoas não possuem Twitter, por exemplo, resposta é sempre muito parecida: não encontram utilidade, ou ainda, não acham graça.

 

Quando debatida a utilidade das redes, para tarefas comuns como contatos familiares, amigos, trabalho ou até mesmo como uma forma de compartilhamento de conhecimentos e tendências com pessoas de diversas áreas., muitos ainda, se vêem desconfiados desta realidade virtual.

 

Seria trauma de experiências passadas pela primeira rede a chegar por aqui, onde o desconhecimento de sua real utilidade transformou-se em uma verdadeira invasão de privacidade? Namoros interrompidos, casamentos desfeitos, amizades terminadas, tudo em nome do frenesi exploratório da vida alheia aliada a essa poderosa e abrangente ferramenta?

 

Conhecemos inúmeros casais que excluíram suas redes do ar, por ciúmes, medo, dentre outros motivos. Teria realmente essa necessidade?

 

As novas redes trouxeram um amadurecimento aos internautas, que apresentam alto índice de rejeição àqueles que se comportam como no passado.
 

Atualmente as redes se tornaram um canal expressivo para o networking, marketing pessoal e negócios. As grandes áreas de Recursos Humanos (RH), das empresas, contratam após verificar o perfil de seu candidato a vaga pretendida na empresa, pois buscam conhecer um pouco mais os hábitos, cultura e estilo de vida desse candidato.

 

Assim, seguem cinco dicas para melhor utilização das redes sociais:

1º        Ética – Antes de divulgar qualquer postagem, leia e releia o conteúdo a fim de evitar publicações desrespeitosas, imorais, irresponsáveis, antiéticas, de conteúdo duvidoso. Lembre-se que tudo que é publicado pode ser usado a favor ou contra você em situações posteriores.

Por isso, respeito e ética também devem estar conectados com os perfis nas redes sociais. Procure publicar conteúdos de alto nível, relevantes a sua profissão, hábitos e valores.

 

2º        Marketing Pessoal - Utilize-as para divulgar cursos, seminários, aulas, workshops, em que esta participando, viagens importantes.

Utilize essa ferramenta para vender sua própria imagem, com postagens que transmitam confiança e credibilidade, mostrando presença e estilo atreladas as suas características pessoais e profissionais.

Aproveite para dar uma previa de suas competências, habilidades, aspirações pessoais e profissionais e também de forma sutil, o que está fazendo para alcançar essas aspirações.

Pense em criar um estilo próprio na rede, pois isso tende a trazer identidade e estimular a curiosidade dos leitores.

 

 3º        Networking – Selecione para sua rede, pessoas com o mesmo interesse: networking e não hesite em bloquear pessoas que estão fora deste objetivo. Utilize a rede para manter, estreitar ou retomar contatos pessoais, relacionamento com amigos e colegas de trabalho.


4º        Interação – É importante interagir de forma original com colocações inteligentes,  interessantes e com certa regularidade, pois isso te fará presente e desejável de relacionamento. Consulte o perfil dos amigos, mas não se esqueça de olhar de vez enquanto o perfil de seus parceiros de trabalho e negócios a fim de conhecê-los melhor. Fale sobre coisas que interessam a você e as demais pessoas, pois quando se fala sobre assuntos de interesse comum, pouco se percebe o silêncio.

 
5º        Gerenciamento – É importante gerenciar diariamente, ou sempre que possível, a fim de verificar se não há postagens importantes, mensagens, aniversários, etc., em que você deverá interagir. O inverso também é verdadeiro, ou seja, se há alguma postagem indesejada, você deverá excluir e se for o caso bloquear o usuário. Esteja certo de que seu perfil está sempre atualizado e com informações que sejam necessárias ou desejadas.

 

De forma conclusiva, podemos afirmar que as redes sociais fazem referência a um conjunto de pessoas com interesses semelhantes dentro um mesmo contexto social e que a utilização prática e consciente dessas ferramentas tendem a trazer projeção e prestígio, revelando o nível sócio-cultural, intelectual e até mesmo emocional de seus usuários, portanto, cuide bem de seu perfil e seja bem-vindo ao mundo virtual.

 

III - Ensino da Engenharia de Produção: Desafios, Tendências e Perspectivas

Fabiano Marques Perdigão (UNICAMP) belfa9@yahoo.com.br

José Carlos Jacintho(CEFETSP)cmecefetsp@gmail.com

José Ruiz Junior – Faculdades das Américas jjruiz@terra.com.br

 

 

Resumo:           Produzir é mais que simplesmente utilizar conhecimento científico e tecnológico. É necessário integrar fatores de natureza diversas, atentando para critérios de qualidade, eficiência e eficacia , custos, etc.  A Engenharia de Produção, ao voltar a sua ênfase para as dimensões do produto e do sistema produtivo, veicula-se fortemente com as idéias de  projetar produtos, viabilizar produtosprojetar sistemas produtivosviabilizar sistemas produtivosplanejar a produçãoproduzir e distribuir produtos  que a sociedade valoriza.  Essas atividades, tratadas em profundidade e de forma integrada pela Engenharia de Produção, são fundamentais para a elevação da competitividade do país.

Compete à Engenharia de Produção o projeto, a implantação, a operação, a melhoria e a manutenção de sistemas produtivos integrados de bens e serviços, envolvendo homens, materiais, tecnologia, informação e energia. Compete ainda especificar, prever e avaliar os resultados obtidos destes sistemas para a sociedade e o meio ambiente, recorrendo a conhecimentos especializados da matemática, física, ciências humanas e sociais, conjuntamente com os princípios e métodos de análise e projeto da engenharia.”

 

            Palavras- Chave: Produção, Desafios, Tendências, Perspectivas, históricas, Legislação e Atuação do Engenheiro de Produção.

 

1.Introdução

 

  1. Historia da  Engenharia de produção.

 

                   A engenharia de produção desenvolveu-se, ao longo do século XX, em resposta às necessidades de  desenvolvimento de métodos e técnicas de gestão dos meios produtivos demandada pela evolução tecnológica e mercadológica. Enquanto que os ramos tradicionais da Engenharia, cronologicamente seus precedentes, evoluíram na linha do desenvolvimento da concepção, fabricação e manutenção de sistemas técnicos, a Engenharia de Produção veio a concentrar-se no desenvolvimento de métodos e técnicas que permitissem otimizar a utilização de todos os recursos produtivos.

Diferentemente das ciências da administração de empresas, que centra-se mais na questão da gestão dos processos administrativos, processos de negócio e na organização estrutural da empresa, a engenharia de produção centra-se na gestão dos processos produtivos. Existem, contudo, no Brasil, dois tipos de cursos na área: os cursos ditos plenos e cursos concebidos como habilitações específicas de um dos ramos tradicionais da Engenharia. Os cursos do primeiro tipo concentram quase toda a sua carga horária profissionalizante no estudo da gestão da produção, enquanto que os do segundo tipo dividem essa carga entre esse estudo e o dos sistemas técnicos - normalmente,priorizando este último por larga margem. Deve-se notar que a legislação atualmente em vigor considera apenas os egressos do primeiro tipo de curso como engenheiros de produção.

Assim, os formandos na UFSC recebem o diploma de Engenheiro Mecânico com Habilitação em Produção, Engenheiro Civil Habilitação em Produção ou Engenheiro Eletricista com Habilitação em Produção.

 

Pode-se caracterizar o perfil desejado para o engenheiro de produção em termos de sua capacitação técnica e do seu modo de atuação dentro da sua empresa ou instituição. Em termos técnicos, ele deve ser capaz de atuar fundamentalmente na organização das atividades de produção, assim recebendo treinamento em métodos de gestão e em técnicas de otimização da produção. Quanto ao seu modo de atuação, deve ser preparado, acima de tudo, para ser um profissional capaz de estabelecer as interfaces entre as áreas que atuam diretamente sobre os sistemas técnicos e entre essas e a área administrativa da empresa. Este perfil tem tornado este profissional muito procurado pelas empresas pela sua capacitação híbrida gerencial-técnica.

 

  1. - A Demanda de Engenharia de Produção

 

            A necessidade dos conhecimentos e técnicas da área da Engenharia de Produção tem feito com que o mercado procure e valorize os profissionais egressos dos cursos desta especialidade.  Em função disso, a demanda pelos cursos de Engenharia de Produção tem sido muito grande, segundo apontam as estatísticas dos vestibulares.  No Brasil, reportagens  recentes de revistas como Exame, Isto É e Veja, e de jornais como Folha de São Paulo, apontam a Engenharia de Produção como a Engenharia com as melhores perspectivas de mercado de trabalho previstas para esse final de século, juntamente com Telecomunicações e Mecatrônica.

 

 

  1. - O Crescimento da Engenharia de Produção no Brasil

 

            Em 1993 existiam, no Brasil, 17 cursos de graduação em Engenharia de Produção (Boletim da ABEPRO de 08 de março de 1993).  Em 1996, no XVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), o número de cursos de graduação em Engenharia de Produção já passava de 20.  Atualmente, mais de 30 instituições oferecem em torno de 35 cursos de graduação e 15 cursos de pós-graduação em Engenharia de Produção.  Calcula-se em cerca de 7500 o número de alunos nos cursos de graduação e de 2500 nos de pós-graduação.

            Nota-se com esses dados que, nos últimos 5 anos, o número de instituições que oferecem cursos ligados à Engenharia de Produção (graduação ou pós-graduação) foi mais que duplicado.

 

 

  1. - A Engenharia de Produção como  Área

 

            Partindo-se da definição dada no início do presente documento, identifica-se uma base científica e tecnológica própria da Engenharia de Produção que a caracteriza como grande área.  Esse conjunto de conhecimentos, que está parcialmente listado a seguir, é fundamental para que qualquer tipo de sistema produtivo tenha um funcionamento coordenado e eficaz:

            - Engenharia do Produto;

            - Projeto da Fábrica;

            - Processos Produtivos;

            - Engenharia de Métodos e Processos;

            - Planejamento e Controle da Produção;

            - Custos da Produção;

            - Qualidade;

            - Organização e Planejamento da Manutenção;

            - Engenharia de Confiabilidade;

            - Ergonomia;

            - Higiene e Segurança do Trabalho;

            - Logística e Distribuição;

            - Pesquisa Operacional.

 

            Uma análise mais detalhada da formação oferecida atualmente indica que esses conhecimentos e habilidades são próprios e característicos da Engenharia de Produção. Além disso, a Engenharia de Produção trabalha esses assuntos de forma integrada, considerando como cada um deles enquadra-se dentro do conjunto que compõe um sistema produtivo.  Ressalta-se que a aplicação desses conhecimentos requer a base de formação que existe apenas na Engenharia.

            Assim, justifica-se, e na verdade é urgente, o reconhecimento de que a Engenharia de Produção tem conteúdo e base suficientes para caracterizar uma “Grande Área de Engenharia”, com formação própria e diretrizes curriculares adequadas.

 

2. O Engenheiro de Produção

 

Esta seção caracteriza o profissional formado no curso de graduação em Engenharia de Produção.  O perfil do formando é apresentado, bem como suas competências profissionais e as habilidades desejadas para este profissional.

 

 

2.1 - Perfil do formando

 

Sólida formação científica e profissional geral que capacite o engenheiro de produção a identificar, formular e solucionar problemas ligados às atividades de projeto, operação e gerenciamento do trabalho e de sistemas de produção de bens e/ou serviços, considerando seus aspectos humanos, econômicos, sociais e ambientais, com visão ética e humanística, em atendimento às demandas da sociedade.

 

2,.2- Competências do Engenheiro de Produção

 

Ser capaz de dimensionar e integrar recursos físicos, humanos e financeiros a fim de produzir, com eficiência e ao menor custo, considerando a possibilidade de melhorias contínuas;

Ser capaz de utilizar ferramental matemático e estatístico para modelar sistemas de produção e auxiliar na tomada de decisões;

Ser capaz de projetar, implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos e processos, levando em consideração os limites e as características das comunidades envolvidas;

Ser capaz de prever e analisar demandas, selecionar tecnologias e know-how, projetando produtos ou melhorando suas características e funcionalidade;

Ser capaz de incorporar conceitos e técnicas da qualidade em todo o sistema produtivo, tanto nos seus aspectos tecnológicos quanto organizacionais, aprimorando produtos e processos, e produzindo normas e procedimentos de controle e auditoria;

Ser capaz de prever a evolução dos cenários produtivos, percebendo a interação entre as organizações e os seus impactos sobre a competitividade;

Ser capaz de acompanhar os avanços tecnológicos, organizando-os e colocando-os a serviço da demanda das empresas e da sociedade;

Ser capaz de compreender a interrelação dos sistemas de produção com o meio ambiente, tanto no que se refere a utilização de recursos escassos quanto à disposição final de resíduos e rejeitos, atentando para a exigência de sustentabilidade;

Ser capaz de utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, bem como avaliar a viabilidade econômica e financeira de projetos;

Ser capaz de gerenciar e otimizar o fluxo de informação nas empresas utilizando tecnologias adequadas.

 

2.3 – Habilidades

 

Compromisso com a ética profissional;

Iniciativa empreendedora;

Disposição para auto-aprendizado e educação continuada;

Comunicação oral e escrita;

Leitura, interpretação e expressão por meios gráficos;

Visão crítica de ordens de grandeza;

Domínio de técnicas computacionais;

Domínio de língua estrangeira;

Conhecimento da legislação pertinente;

Capacidade de trabalhar em equipes multidisciplinares;

Capacidade de identificar, modelar e resolver problemas.

Compreensão dos problemas administrativos, sócio-econômicos e do meio ambiente;

Responsabilidade social e ambiental;

“Pensar globalmente, agir localmente”;

 

 

2.4. O Novo  Modelo de Produção

 

No consórcio modular um pequeno número de fornecedores de primeira linha tornam-se responsáveis pela montagem dos produtos da Volkswagen. Funcionários e máquinas destes fornecedores ficarão na linha de montagem da montadora para inserir os componentes fornecidos, cabendo à Volkswagen as atividades de coordenação, logística, controle da qualidade, desenvolvimento de produtos, marketing e vendas.

Embora tenha sido divulgado como uma grande revolução, o consórcio modular aprofunda tendências anteriores de relacionamento com fornecedores, muitas delas inspiradas no modelo japonês, como a entrega em just-in-time, a redução do número de fornecedores diretos, o fornecimento exclusivo, a participação do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos das montadoras, a terceirização e o fornecimento de sistemas de componentes ou conjuntos, e não mais de peças isoladas.

As montadoras vêm exigindo de seus fornecedores a realização de entregas em just-in-time desde a década de 80. Em muitos casos, ainda hoje, os fornecedores produzem estoques (contrários aos princípios do just-in-time) e os mantêm em suas as instalações, entregando periodicamente de acordo com a exigência das montadoras.

O número de fornecedores diretos têm diminuído em virtude de uma seleção mais rigorosa, do fornecimento exclusivo (por toda a vida de um modelo) e do fornecimento de sistemas de componentes ou conjuntos, ficando os fornecedores destes responsáveis pela organização das subcontratações abaixo da cadeia produtiva. As montadoras têm procurado aumentar a influência na implantação de programas de qualidade dos fornecedores e a participação destes nos projetos de desenvolvimento. Muitos já passaram por um processo de capacitação e estão classificados como fornecedores de qualidade assegurada, com isso seus produtos não são mais inspecionados na entrega.

A terceirização (transferência de uma atividade de uma empresa para outra, a "terceira") também é uma tendência preexistente e que se reforça com o consórcio modular. Trata-se de uma estratégia de focalização em produtos e/ou tarefas de maior rentabilidade ou onde for maior a competitividade da empresa (Castro, 1995), e que tem envolvido serviços como restaurante, transporte de funcionários, segurança ou limpeza, e também fases importantes do processo produtivo e da comercialização (Souza, 1993).

Estas tendências já vêm sendo observadas em diversas empresas, principalmente na indústria automobilística. Segundo Hoffmann e Linden (1995) as fábricas piloto da BMW e da Mercedes-Benz nos EUA têm apenas de 15% a 20% de produção própria, sendo o restante executado pelos fornecedores, que entregam conjuntos inteiros de componentes nas linhas de montagem. Para realizar a entrega de conjuntos muitas empresas vêm se associando. Hoffmann e Linden (1995) apontam algumas associações realizadas por empresas alemãs para a produção de subconjuntos:

- Eberspaecher com Calsonic (norte-americana), para fornecer o sistema de escapamento;

- Behr fechou aliança para fornecer o conjunto dianteiro (radiador, condensador, refrigeração, ventoinha e faróis), com o cockpit;

- Krupp, ITT (norte-americana) e a fábrica de componentes da Volkswagen para produzir o conjunto de transmissão (eixo dianteiro, freios, motor, câmbio, dínamo e direção).

No Brasil a Varga (nacional associada à inglesa Lucas para produção de freios) vai associar-se com a Dana (norte-americana produtora de eixos, longarinas e juntas homocinéticas) em setembro, para fornecer conjuntos por exigência das montadoras. Estes são apenas alguns exemplos do que vem acontecendo. A grande concentração da produção de veículos em um reduzido número de grandes empresas montadoras no mundo deve se repetir entre as autopeças.

A Mercedes nos EUA trabalha apenas com 50 fornecedores diretos e o novo módulo deverá ter apenas 25. Ford e BMW compram 80% de suas peças de fornecedores exclusivos, exigindo-lhes a capacidade de fornecer em todas as regiões do mundo. Esta capacidade, consequência do global sourcing praticado pelas montadoras, está sendo cada vez mais exigida, o que reforça a tendência de concentração. A Lucas (inglesa) vai se fundir à Varity (norte-americana, antiga Massey-Ferguson), criando o segundo maior fabricante de freios do mundo. Desta forma a primeira passa a ter acesso ao mercado norte-americano e a segundo ao europeu. Este ano a Bosch (alemã) comprou a divisão de freios da Allied Signal. Por trás destas negociações estão a GM e a Ford, que querem fornecedores globalizados. Os fornecedores devem também dar garantia de qualidade, diminuir constantemente os preços, realizar entregas no prazo e terem domínio tecnológico na área de processos. Para atingirem estes objetivos as montadoras realizam auditorias e constantes interferências nas plantas dos fornecedores.

Algumas montadoras já vêm implantando modelos semelhantes ao consórcio modular. “As montadoras querem lidar cada vez menos com a produção de seus automóveis” e ao mesmo tempo ter controle sobre todo o processo produtivo, observam Hoffmann e Linden (1995, p.2- Em 1984 a Keiper-Recaro passou a fabricar seus bancos na fábrica da Mercedes em Bremen, e foi logo seguida pela Rockwell Golde, Zeuna Staeker, Ecia e outras. Muitas montadoras na europa exigem que seus fornecedores de sistemas assumam a montagem em suas linhas de montagem. Com isso a Opel pretende reduzir pela metade seu tempo de fabricação. Algumas montadoras já planejam externalizar a própria linha de montagem.

No Brasil a Ford utiliza uma forma de produção semelhante na produção do Fiesta, denominada pela empresa de “condomínio industrial”. A Ford aluga galpões em sua área para o fornecedor instalar-se, montar o seu conjunto e entregá-lo na linha. A suspensão, por exemplo, era montada pela Ford, e agora o fornecedor vai entregar o sistema completo. A pintura vai ser feita pelo fornecedor, a Renner, para a qual serão transferidos 25 funcionários do setor. A quantidade de peças cai de 4000 para 2800. Diminui a quantidade de mão-de-obra em relação à empregada no modelo antigo. Enquanto o modelo antigo era montado em 21 horas o Fiesta será montado em 16 horas.

No Brasil tem havido um grande movimento de concentração da produção de autopeças. Só no segundo semestre de 1995 a indústria de autopeças passou por 4 fusões, 22 aquisições e 5 joint-ventures. Além disso 8 fábricas foram desativadas. A situação é agravada pela medida provisória do setor automotivo, que incentiva a produção local de veículos, facilitando a importação de peças e componentes através de uma alíquota de importação de 2%, com um índice nacionalização de 60%. A novas montadoras instaladas no país podem se beneficiar da alíquota de 2% para todos os componentes importados por 3 anos, antes de nacionalizarem seus componentes. A busca de parceiros estrangeiros pode se tornar a única alternativa de sobrevivência para muitas empresas. Esta acabou sendo a saída adotada pela da Metal Leve, empresa sempre citada como modelo de inovação e de investimento em tecnologia, que foi adquirida pela Mahle (alemã), em associação com a Cofap e o Bradesco.

 

2.4.1- O CONSÓRCIO MODULAR EM RESENDE

 

A planta de caminhões e ônibus da Volkswagen em Resende é organizada dentro do consórcio modular. Cada fornecedor é responsável por um módulo. Os módulos são instalados em galpões em torno da linha de montagem. O número de fornecedores cai de 400 para 15, que deixam de fornecer componentes isolados para fornecerem conjuntos. Do investimento total de US$ 250 milhões, US$ 100 milhões seriam realizados pelos fornecedores, que se associaram para fornecer conjuntos.

A fábrica tem os seguintes módulos:

- chassis, da Iochpe Maxion, que investiu entre US$3 milhões e US$5 milhões;

- suspensão e eixo, da Rockwell;

- rodas e pneus, de uma associação entre a Borlem, a Firestone e a Iochpe Maxion;

- conjunto de motor e transmissão, único com dois fornecedores diferentes, a Cummins, para motores de até 200 cavalos e com capacidade de até 16 toneladas, e a MWM, para motores maiores. A Eaton (que adquiriu este ano a Clark) também participar destes módulos. Este módulo exigiu um investimento de US$ 5 milhões a US$7 milhões;

- montagem e pintura da cabines. A Eiseman, empresa alemã produtora de equipamentos e já fazia a pintura para a Volkswagen da Espanha, venceu a concorrência da Renner Du Pont, da Glasurit e da Akzo PPG. É responsável pelo módulo junto com a VDO, empresa alemã de montagem, a Tamet, de estamparia, e uma das empresas vencidas na concorrência. Uma cotação foi apresentada por uma associação entre a Glasurit, a Brasinca, que cede um galpão ocioso em Pouso Alegre para pintura, e a Hedcam, que fornece a mão-de-obra. O investimento ficou entre US$50 milhões e US$80 milhões (Gazeta Mercantil, 07-02-96).

Seriam empregados 2000 funcionários, sendo apenas 300 da Volkswagen, para uma produção diária estimada em 140 caminhões. Para contornar problemas na área fiscal os fornecedores criaram filiais na cidade.

 

  1. – Modernidade, crise, incertezas e o desafio colocado aos engenheiros de produção

 

Antes de finalizarmos, retomamos Gramsci. Para ele, a crise se instaura quando o velho já morreu e o novo ainda não surgiu. Parece-nos que a queda do socialismo real, a deterioração do welfare state e a cooptação de alguns movimentos contraculturais expressivos produziram uma situação única de descrédito dos movimentos sociais junto aos trabalhadores e ao conjunto da sociedade. Talvez o desafio maior seja não capitular frente à “pobreza de opções disponíveis no mercado da vida” (PELBART, 1993). Seguimos assistindo cada vez mais a ética da solidariedade dar lugar a uma ética da competência, trazendo no horizonte as carregadas nuvens da exclusão. Embora tenha fracassado em vários pontos de sua agenda, o ideário neoliberal ainda encontra fôlego em muitos países, persistindo na cantilena triunfalista, subsidiando politicamente “a destruição criadora nos marcos de uma modernização conservadora” (MATTOSO, 1995).

Da mesma forma que seus companheiros no Primeiro Mundo, a classe trabalhadora e o conjunto da sociedade brasileira padecem da combinação dos problemas gerados pela reestruturação produtiva com a orientação conservadora das políticas governamentais. Tanto as estratégias neoliberais de redução do Estado e encolhimento dos gastos sociais quanto as medidas de desregulamentação do comércio exterior e de entrada de capitais externos associadas à globalização vêm produzindo efeitos sociais os mais drásticos para a maioria da população brasileira, tais como a elevação dos índices de desemprego, da precarização do trabalho, além de fenômenos societários tão ou mais graves, como a elevação da violência urbana. Em suma, a combinação da reestruturação produtiva com as políticas neoliberais e a globalização acirraram o problema do desemprego e do emprego precário no Brasil no decorrer dos anos 90. Só que, ao contrário do Primeiro Mundo, onde vingou um welfare state que atualmente serve de amortecedor contra os efeitos perversos da reestruturação naqueles países, os trabalhadores brasileiros contam com um sistema de garantias sociais muito débil. Desse modo, se a cidadania historicamente nunca rimou com o mundo do trabalho no Brasil, atualmente essa incompatibilidade tende a atingir níveis muito mais preocupantes (PAIXÃO e FIGUEIREDO, 1996). É penoso admitir, mas talvez sejamos obrigados a concordar com TEIXEIRA (1994), reconhecendo que tivemos mais uma década perdida (os anos 90).

Em resumo, conviveu-se com a predominância do desemprego e a precarização das condições e relações de trabalho de diversas formas. No cenário brasileiro, esses parecem ser os custos maiores da flexibilização nos anos 90, juntamente com a debilitação da capacidade de mobilização e reivindicação dos trabalhadores. No contexto da petroquímica, DRUCK (1995) afirma que os achados empíricos de sua pesquisa ligada ao Complexo Petroquímico de Camaçari (COPEC) demonstram que a terceirização tem levado a uma quádrupla precarização: do trabalho, da saúde dos trabalhadores, do emprego e das ações coletivas. Outros estudos realizados nesse setor, em estágios variados de aprofundamento, demonstram que o aumento da terceirização e a redução de efetivos, sobretudo em algumas etapas chaves do processo - por exemplo, a manutenção -, podem ter implicações sérias sobre a saúde e

segurança dos trabalhadores e a confiabilidade do sistema (DUARTE, 1994; SEVÁ FILHO e GIL, 1996; FERREIRA e IGUTI, 1996; FREITAS et alii, 1997; SOUZA, 2000; ARAÚJO, 2001). No tocante à discussão sobre a relação entre terceirização e segurança, merece destaque o trabalho de ARAÚJO (2001).

 

3.Considerações Finais

Resta-nos ousar, como assinala ATHAYDE (1996), no sentido de operacionalizar um desmonte crítico das propostas de cunho neoliberal, mas “sempre atentos às potencialidades da modernidade virtualmente presentes nas tendências tecnológico-organizacionais em curso”. Enfrentando o desafio, que consideramos permanentemente colocado aos engenheiros de produção, da busca de uma perspectiva de “seguridade tecnológica” nos processos produtivos, em que se integram “bem-estar ativo (saúde e segurança no trabalho) e desempenho produtivo (confiabilidade, qualidade e produtividade)” (VIDAL, 19973).

 Sendo asim a engenharia de produção tem como um de seus objetivos o aumento da qualidade de bens e produtos bem como o aumento da produtividade e da competitividade. Além disso,possui sinergia com todos os demais ramos da engenharia, e com várias áreas que interferem nos sistemas produtivos, como administração, economia, contabilidade, psicologia,informática e estatística. Baseia-se, principalmente, em metodologias quantitativas e qualitativas de planejamento e projeto para implantação de sistemas de produção, buscando,através de uma adequada integração de pessoas, materiais e equipamentos, maximizar a eficácia dos resultados alcançados.

Acredita-se que com os dados finais da pesquisa o graduando poderá direcionar sua

preparação para o mercado de trabalho, fazendo um polimento profissional mais completo e adequado.

 

 

Referências

ARAÚJO, A. Paradoxos da modernização: terceirização e segurança em uma refinaria de petróleo. 2001. Tese (Doutorado em Saúde Coletiva) - ENSP, Fundação Oswaldo Cruz, Rio de Janeiro, 2001.

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Gazeta Mercantil, diversos números.

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 IV-  INOVAÇÃO, ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIA COMO VALORES DE NEGÓCIOS: A TECNOLOGIA E A GESTÃO DA INOVAÇÃO INTEGRADAS À SUSTENTABILIDADE

 

Fabiano Marques Perdigão (UNICAMP) belfa9@yahoo.com.br

José Carlos Jacintho (UNIVERSIDADEANHEMBI MORUMBI – Laureate International Universities) jcj5847@yahoo.com.br

José Ruiz Junior – Faculdades das Américas -jruiz@terra.com.br

 

1. Introdução

Os desafios tecnológicos estão impondo condições diferenciadas para as organizações manterem-se sustentáveis no mercado em que atuam.

Conceitos inovadores de gerenciamento com visão sistêmica e holística fazem-se necessários a fim de integrar a organização como um todo na busca da vantagem competitiva. 

Quanto aos sistemas de gestão das organizações há um consenso de que sem a tecnologia os assuntos tratados pela alta administração, quando integrada, não evoluem. Para tanto há necessidade de suprir o corpo diretivo com competências necessárias, caso contrário não haverá um balanceamento de oportunidades entre os potenciais de risco nas decisões e o planejamento estratégico da organização.

O desenvolvimento da estratégia tecnológica como uma resultante de simultâneos desenvolvimentos funcionais e valores do negócio permitirá o desenvolvimento da sustentabilidade da organização, definindo-se os objetivos estratégicos através da análise de ambiente, análise da organização, gestão da inovação, competências e por último  implementação da estratégia.

2.  O Tempo da Tecnologia

Os desafios tecnológicos não afetam somente a área de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa, mas sim a mesma como um todo. Observa-se que existe um gap entre as teorias do gerenciamento da tecnologia em uma organização e a realidade como os fatos são conduzidos no dia a dia. Um ponto importante que contribui com o sucesso é inicialmente criar uma consciência do gerenciamento da tecnologia dentro da organização.

A aceleração das mudanças tecnológicas está e irá desafiar o desenvolvimento da sociedade e das organizações no próximo século. Em todas as áreas tanto na sociedade quanto nas organizações quase todos os dias há inovações que até não muito tempo atrás eram totalmente inconcebíveis, e estas trouxeram resultados nunca antes imaginados. Estes resultados dividem-se em positivos e negativos: se de um lado obtém-se produtos e processos com elevados benefícios de outro existe o fechamento de unidades industriais e redução do número de mão-de-obra empregada.

Desta forma os questionamentos colocam as diretrizes em avaliação:

- Quais os instrumentos de gerenciamento poderiam ser utilizados para diminuir os riscos dos investimentos?

- Quais outras possibilidades poderiam ter sido exploradas por estas organizações para diminuir os efeitos sociais destas mudanças?

 

2.1 - O Paradoxo do Gerenciamento da Tecnologia

O gerenciamento da tecnologia deve estar conectado à engenharia, à ciência, e a disciplinas de gerenciamento e desenvolvimento, de modo a gerar competências de implementação tecnológica que se adaptem aos objetivos estratégicos e operacionais da organização, como mostra a figura 1 abaixo.

 

 Fonte: Bringing technology and innovation into the boardroom

Figura 1 - Link do gerenciamento tecnológico

Os elementos abaixos são identificados como chaves para a prática do gerenciamento tecnológico:

- Identificação e avaliação das opções tecnológicas;

- Gerenciamento da pesquisa e desenvolvimento, incluindo projeto e  aplicação;

- Integração da tecnologia em todas as operações da companhia;

- Implementação de novas tecnologias nos produtos e processos;

- Obsolescência e recolocação.

Conforme estudos de Durand et alli (2004) a sensibilidade das organizações quanto ao termo tecnologia está reduzida à área da tecnologia da informação e que as atividades de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser imediatamente incluídas como parte deste contexto.

Uma das razões para o crítico gap entre gerenciamento da tecnologia e a realidade tecnológica pode ser que a teoria da administração, por ter suas raízes na educação mercantilista não esteja focada em aspectos tecnológicos ou o escalão superior da administração acredita que a tecnologia é uma questão para o baixo nível da administração.

Isto tem que ser mudado de forma que a ciência, a engenharia, e a tecnologia sejam consideradas como parte integrante do gerenciamento geral sendo atividades integradas  do gerenciamento da organização, como mostra a figura 2 abaixo:

 

 

 

Fonte: Adaptada de David Probert

Figura 2 - Tecnologia e gerenciamento sendo integrada em partes do gerenciamento geral

 

 

 

 

2.2 - Ligação entre Tecnologia e Estratégia de Inovação e Cultura da Organização

O entendimento da cultura é um requisito indispensável para o sucesso de uma organização. A figura 3 abaixo mostra como a característica cultural pode explicar se uma estratégia será satisfatoriamente implementada. Uma cultura pode ser intencionalmente mudada como uma alternativa pró-ativa para a implementação da estratégia.

 

 Fonte: Adaptada de David Probert

Figura 3 -  Mudança da Cultura Organização

 

 

2.3 - Nivelando as Decisões do Corpo Gerencial com a Competência Tecnológica

A fim de balancear as oportunidades com os potenciais de risco é necessário um bom balanceamento das competências do corpo tecnológico com o não tecnológico; neste contexto a composição do quadro de diretores que conduzirão o processo de gerenciamento é de fundamental importância, é freqüentemente escolhido o Gerente do Setor de Tecnologia como um membro do topo do gerenciamento. Por isso, segundo Durand et alli (2004) citando os estudos conduzidos no MIT em 1999, isto é observado em 95% das organizações japonesas, 32 % das organizações na Europa e 8 % nos EUA. Amplamente grande esta definição é de responsabilidade do nível estratégico do planejamento. Pode-se exemplificar as direções que poderão ser adotadas: estratégia de liderança, estratégia de segmento, estratégia de fusão, estratégia de cooperação, estratégia de fazer ou comprar, estratégia de reter ou vender, estratégia de liderança em custo, estratégia de economia de escala.

2.4 - Desenvolvendo Estratégia de Tecnologia Integrada

O desenvolvimento da estratégia tecnológica não é uma atividade isolada, mas a junção de simultâneas colaborações entre as estratégias de todo o negócio, conforme mostra a figura 4.

 

 

 

Fonte: Adaptada de David Probert

Figura 4 - Conteúdo da estratégia tecnológica como resultante de simultâneos desenvolvimentos funcionais e estratégias unitárias do negócio

 

 

 

O desenvolvimento da estratégia integrada consiste em passo a passo ajustar os objetivos ao ambiente da própria organização. Através da elaboração de opções estratégicas se fecham os gaps tecnológicos, conforme mostra a figura 5 e são observados, no decorrer do planejamento estratégico do negócio, que esses gaps são informais e aparentes e que podem se apresentar nas mais diversificadas etapas do processo de planejamento, desde a definição dos objetivos tecnológicos até o cronograma de implantação.

2.5 - Otimizando o Recurso do Conhecimento Tecnológico: Trilogia da Decisão Tecnológica

O planejamento da estratégia tecnológica como uma parte do planejamento estratégico implica em 3 decisões fundamentais:

- Primeira decisão: Qual tecnologia? Que exige uma extensa análise do presente e do futuro produto, e será a chave para determinar a performance do produto, a tecnologia e infra-estrutura para o produto em questão.Para esta atividade é necessário atividades de busca da atual tecnologia entre empresas ou qual mesmo poderá ser a tecnologia que poderá ser desenvolvida. É a atividade chamada de inteligência tecnológica.

- Segunda decisão: Fazer ou comprar? Se a tecnologia está disponível ou se deve ser desenvolvida em casa ou em parcerias ou mesmo adquirida. 

- Terceira decisão : Reter ou vender. A tecnologia será aplicada exclusivamente pela organização ou pode estar disponível para outras organizações.

Estas três decisões são altamente interdependentes e juntas representam a trilogia da estratégia tecnológica.Tendo esta trilogia em mente e trabalhando nestas três decisões  quase que simultaneamente isto oferecerá muitas vantagens contribuindo para a qualidade do planejamento.

 

3.0 - Gerenciamento Estratégico da Tecnologia e Inovação

O gerenciamento da tecnologia inclui principalmente, a observação, identificação e avaliação da tecnologia concorrente para atender necessidade de mercado,a seleção da mais relevante tecnologia para possibilitar vantagem competitiva e o acesso ao conhecimento requerido para a tecnologia selecionada através de desenvolvimento interno, parcerias em desenvolvimento ou aquisição, bem como o gerenciamento das atividades de pesquisa, desenvolvimento, estudos, aplicabilidade e gerenciamento, geral de projetos.

Por outro lado, o gerenciamento da inovação inclui entre outros, a promoção para a inovação, novas idéias, propostas, a seleção de inovação relevante para a organização, o gerenciamento do portifólio, oportunidade de inovação as quais são acessíveis financeiramente com razoáveis expectativas de mkt e facilidade técnica, o gerenciamento de recursos e base de conhecimento para conduzir os projetos de inovação incluindo parcerias e o gerenciamento das implicações organizacionais e sociais da inovação, incluindo recursos, inércia e oposição o qual levantam-se quando mudanças tomam o seu lugar.

O gerenciamento da tecnologia conduz a questões que são o coração do gerenciamento estratégico tais como: A mudança tecnológica promove a competição?  Qual conhecimento necessário para acessar a tecnologia, especialidade, habilidade e capacidade?

3.1 - Entendendo a Dinâmica da Tecnologia

Os elementos chaves para os mecanismos de difusão da inovação tecnológica nas organizações são:

1-   Em um dado mercado uma necessidade tem sido atendida por uma determinada tecnologia. Esta tecnologia é adotada por diversas empresas atuantes neste setor. Outra tecnologia já foi desenvolvida, mas não aplicada, por ser às vezes muito cara, muito futurística, ou não suficientemente robusta. Neste caso a tecnologia atual continua sendo a dominante, mas há em tudo um processo lento de maturação da nova tecnologia.

2-   Progressivamente entre as muitas opções consideradas emergem uma ou duas que irão desafiar naturalmente a tecnologia atual, seja através de uma superior performance, novas funcionalidades, redução de custos ou a combinação destes três fatores. Esta nova tecnologia é apresentada ao mercado através dos novos entrantes focando uma necessidade específica na qual não esta sendo atendida pela tecnologia atual.. A industrialização e a comercialização desta nova tecnologia proporcionará o conhecimento básico e o desenvolvimento, assim sucessivamente ocorrera à redução dos custos e melhoria de performance. Este efeito irá reforçar a trajetória da liderança e um novo paradigma é formado.

3-   A nova tecnologia rapidamente irá desenvolver-se e canibalizar o segmento de mercado na qual foi introduzida e também outros segmentos de mercado. Este ciclo acelera o processo de aprendizado e adaptação da tecnologia.

4 - A nova tecnologia progressivamente expande-se para outras partes do mercado. O processo de substituição é explosivo e irreversível. Líderes que antes eram dominantes tem agora que incrementar sua obsoleta tecnologia ou adotar a tecnologia atual aceitando as novas regras do jogo.

5 - Neste tempo a re-segmentação de mercado ocorre, novas aplicações e novos segmentos surgem, e um processo de maturação que ocorrera até que uma radical inovação irá novamente atacar a vida desta tecnologia.

A figura 6 abaixo, mostra a evolução tecnológica, suas necessidades de mercado, de acordo com cada estágio da inovação.

Fonte: Adaptada de David Probert

Figura 6  - Evolução tecnológica para uma necessidade de mercado

 

3.2 Gerenciando Tecnologia e Competência

Durand et alli (2004) apud Motin (1985) sugeriu que a tecnologia é um recurso crítico na qual necessita sistematicamente ser identificado, avaliado e monitorado de maneira a ser melhor protegido, otimizado e enriquecido. 

Alguns autores procuraram estratégias para uma empresa acessar a tecnologia. Observa-se o clássico fazer ou comprar apresenta um universo muito grande de opções, quando discutido as questões de adquirir a tecnologia. Por outro lado, Durand et alli (2004) apud Bidault (1986) mostra quão difícil é avaliar quanto custa à tecnologia e que o tão chamado mercado tecnológico não realmente opera como um mercado; ele é altamente assimétrico com uma posição monopolista de um fornecedor sem ter uma clara expressão da demanda formada.

Ainda, de acordo com Durand et alli (2004) apud Teece (1986), há a importância dos direitos da propriedade intelectual e também do controle das capacidades necessárias e recursos necessários para desenvolver a inovação.Neste caminho parte das contribuições das alianças estratégicas são construídas usando o mesmo argumento.

Aprendizado organizacional e competência são o coração de tudo isto, mercados podem normalmente ser suficientes, mas para ganhar outros mercados há necessidade de se ter habilidade para construir rotinas, conhecimento básico e habilidades; estas competências fazem as empresas serem mais eficientes do que outras. Neste contexto a tecnologia é uma chave da competência.

3.3 Integrando Tecnologia no Gerenciamento Estratégico

Como mencionado anteriormente, tecnologia interage virtualmente com outros aspectos da empresa. A evolução tecnológica pode afetar significativamente as organizações, destruindo as posições estratégicas da indústria, por este motivo esta questão deve fazer parte do processo estratégico. Durand et alli (2004) criou um modelo que demonstra a importância relativa dos produtos e mercados em paralelo com a tecnologia.

Quando observado como as empresas gerenciam a tecnologia e inovação vários caminhos foram identificados. Primeiro algumas companhias não dão atenção para a tecnologia e inovação, isto pode ser devido à falta de consciência por parte do diretor do gerenciamento, baixo interesse em problemas técnicos e mais freqüentemente um foco somente nas operações do dia a dia, absorvendo toda a atenção sem deixar tempo para a investigação de outras opções tecnológicas para a organização; isto não significa que as empresas não estão aptas para se envolver com inovação. Um segundo grupo de empresas pode ser identificada; nestas o depto de MKT são os agentes de pressão defendendo que a tecnologia é o mais pró-ativo caminho para a liderança, mas  os departamentos  técnicos, de pesquisa e desenvolvimento  são mais ou menos limitados. A situação oposta é comumente encontrada na qual um grupo de empresas, onde o departamento técnico domina, (este e o terceiro grupo), às vezes impondo custos, os riscos do desenvolvimento dos projetos sofisticados tecnologicamente enquanto não necessariamente adaptados com a real necessidade do mercado.

Três linhas de ação podem ser utilizadas para lidar com os desafios identificados:

1 - Tecnologia requer uma atividade sistemática de monitoramento,

2 - É relevante em muitas organizações promover e organizar atividades inovadoras, design dos processos e a influência das novas idéias na cultura da organização,

3 - Empresas podem encontrar os acessos para os recursos para novas capacidades que são rapidamente requeridas pelas expectativas de inovação. Isto pode ser feito através de desenvolvimento interno ou externo, por aquisição ou parcerias.

 

Fonte: Adaptada de Thomas Durand e  David Probert

Figura 7 - O gerenciamento estratégico da tecnologia e inovação

 

 

 

4 – Sustentabilidade

“Sustentabilidade” é qualquer coisa?!

Questiona-se muito sobre o que é desenvolvimento sustentável, crescimento sustentável, sustentabilidade ambiental, sustentabilidade econômica, negócios sustentáveis, sustentabilidade ecológica, marketing sustentável ou negócios tecnologicamente sustentáveis, tal como em FIALHO (2008).  

No entanto, de acordo com Fialho (2008), poucas organizações compreendem o que seja “sustentabilidade”. Há uma grande incoerência, que de um lado mostra as medidas pontuais relacionadas à sustentabilidade, mas de outro demonstram uma falta de sintonia e integração entre inovação tecnológica, estratégia e competências com a sustentabilidade.

Conforme Araujo et alli (2006), o Relatório Brundtland da Oxford University Press (1987) define o conceito básico de sustentabilidade, obtido a partir da expressão “desenvolvimento sustentável”, como sendo “o atendimento das necessidades das gerações atuais, sem comprometer a possibilidade de satisfação das necessidades das gerações futuras”.

Percebe-se que a definição é perfeitamente inteligível, no entanto, não se pode dizer o mesmo em relação à sua aplicação.

Por isso, para Librelotto (2005) apud Pauli (1998), um dos maiores equívocos associados à sustentabilidade é pensar que o crescimento pode continuar indefinidamente, como se não fosse haver um limite. Basta informar que um empreendimento é sustentável para receber a chancela ou simpatia dos diversos stakeholders.

Os relatórios do Clube de Roma ou do Painel Intergovernamental de Mudanças Climáticas alertam que o planeta está em perigo e em breve será alcançado um ponto sem retorno, ou seja, a Terra perderá sua capacidade de regeneração e, com isso, vão faltar água e alimentos em diversas partes do globo. O aquecimento global chegará a um nível catastrófico dizimando a vida de uma infinidade de seres vivos.

Ainda, citando Kraemer (2005) e Tinoco (2007), o âmago do problema é a velocidade da apropriação dos recursos naturais que está longe de diminuir porque, a cada ano, a população cresce e, assim, a demanda por recursos naturais também.

Por outro lado, há a competitividade que levam muitas organizações à corrida por lucros imediatos e de curto prazo, apesar dos belos discursos sobre a temática ambiental.

É nesse contexto que surge a sustentabilidade. Ela foi concebida para que o homem, independentemente de suas crenças, possa sensibilizar-se para o real perigo que representa para o planeta. O objetivo da sustentabilidade é induzir o homem a reduzir a pegada predatória. Como a biodiversidade planetária está no limiar do esgotamento, todas as atenções da sustentabilidade dirigem-se para o meio ambiente. No entanto, ela possui infindáveis vertentes. É, portanto em razão dessas inúmeras correlações que a sustentabilidade se tornou um tema complexo e interdisciplinar conforme a figura 8 abaixo.

 

Fonte: Autores

Figura 8- Modelo de integração  de negócios através  da sustentabilidade

 

5 - Considerações Finais

Este artigo desenvolveu vários aspectos sobre os desafios tecnológicos que estão impondo condições diferenciadas para as organizações se manterem competitivas no mercado em que atuam.

Conceitos inovadores de gerenciamento com visão sistêmica e holística fazem-se necessários a fim de integrar a organização como um todo na busca da vantagem competitiva.  

Quanto aos sistemas de gerenciamento das organizações há  um consenso geral de que se a tecnologia não fizer parte dos assuntos tratados pela alta administração, de forma integrada, não haverá evolução. Para tanto há necessidade de compor o corpo diretivo com competências necessárias também para esta área em destaque, caso contrario não haverá o balanceamento correto entre as oportunidades e os potenciais de risco nas decisões que serão parte integrante do planejamento estratégico da organização.

O desenvolvimento da estratégia tecnológica como uma resultante de simultâneos desenvolvimentos funcionais e estratégias unitárias do negocio permitirá o desenvolvimento da estratégia global definindo-se os objetivos estratégicos através da analise de ambiente, analise da organização, objetivos estratégicos, estratégias de decisão e por ultimo a implementação da estratégia, todos integrados à sustentabilidade.

Por outro lado, o planejamento da estratégia tecnológica como uma parte do planejamento estratégico implica em três decisões fundamentais, ou seja, o tipo de tecnologia a ser  utilizada; qual tecnologia será desenvolvida ou adquirida e se a tecnologia será objeto de comercialização ou será retida como patrimônio da organização.

Estas questões são altamente interdependentes e juntas representam a trilogia da estratégia tecnológica, com potencial para desenvolver os negócios da empresa de modo sustentável.

Vários instrumentos de gerenciamento tecnológico sustentável podem ser utilizados, sendo  a revisão da posição da estratégia tecnológica aceita com muita facilidade pois oferece uma visão do posicionamento da organização na situação atual e na situação proposta, demonstrando o deslocamento da posição da mesma com a adoção da nova tecnologia.

Não somente integrar o gerenciamento tecnológico e planejamento estratégico é suficiente para promover as condições básicas para o sucesso do planejamento proposto; as condições sócio-ambientais são de suma importância neste processo.

Deste modo destaca-se que a inovação é parte integrante deste cenário, pois é necessário prover e prever condições básicas para sustentar o ambiente inovador sem afetar a condução das atividades diárias de sustentação do negócio. Esta e uma tarefa difícil, uma vez que a inovação pode parecer um processo que ocasiona distúrbios nas operações das atividades existentes. O ambiente inovador, sustentado pelas competências e pela estratégia promoverá o desenvolvimento da trajetória tecnológica, e através do tempo ocorrerão inovações micro radicais, inovações incrementais e radicais de produtos e processos resultando em redução de custos ao longo do tempo.  

Conforme o exposto pode-se consolidar o assunto de que o gerenciamento tecnológico pode ser demonstrado em cinco processos: o ambiente, a perspectiva comercial, a perspectiva tecnológica e a base tecnológica sustentando a estratégia, a inovação e a operação como um todo.

Bibliografia

DURAND, T,; HERSTATT, C.; NAGEL, A.; PROBERT, D. & TSCHIRKY, H. Bringing Technology and Innovation into the Boardroom: Strategy, Innovation and Competences for Business Value. New York: Palgrave Macmillan division of St. Martin’s Press, 2004.OVE GRANSTAND is Professor in Industrial Management and Economics at Chalmers University, and Chairman of the Center for Intellectual Property Studies.CORNELIUS HERSTATT is Professor and Director of the Institute for Technology and Innovation Management, Technical University of Hamburg-Harburg.ARIE NAGEL is Associate Professor of Strategy and Technology Management at Eindhoven University of Technology, and a Management Consultant.HUGO TSCHIRKY is Chair of the Group of Technology and Innovation at ETH-Center for Enterprise Science, Switzerland.

FIALHO, P.A.F.; FILHO, G.B.; MACEDO, M. & MITIDIERI, T.C. Gestão da Sustentabilidade na Era do Conhecimento. Florianópolis: Editora Visual/ Books, 2008.

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V) Os planos de estabilização econômica no Brasil 

Adaptação de Suzana Galvão

De André Roncaglia de Carvalho

Resumo do texto:

 

A década de 1980 foi marcada por diversas tentativas de conter a inflação no país. Conheça a fundo como os governantes tentaram conter este que chegou a ser considerado o inimigo número 1 da sociedade brasileira.

As causas da inflação e seus efeitos distributivos

A inflação é definida com, o a elevação geral e contínua dos preços da economia. A elevação do preço de um produto isolado em determinado mês não pode ser chamada de inflação, pois ela é resultado de decisões individuais de elevação de seus preços, tais como salários dos trabalhadores – que é o preço do trabalho – e o valor dos bens vendidos por um empresário.

O processo inflacionário pode ser entendido como um processo farmacológico. Trata-se de um “aditivo químico” à atividade tal qual um narcótico que induz o usuário a um entusiasmo artificial, eletrizante pelo ganho maior que proporciona, a inflação pode, inicialmente, ajudar a economia a crescer, propagando por todos os trabalhadores e empresários uma perspectiva de ganhos adicionais, medidos pela régua monetária. Maiores lucros se revertem em maiores salários e, por conseguinte, em maior consumo. Níveis de consumo elevados aumentam a possibilidade de se vender mais, aconselhando o aumento da produção e, para tanto, do emprego de pessoas e recursos produtivos adicionais.

Analogicamente, a inflação é a droga que torna suportáveis as dores advindas do conflito empreendido pelos agentes econômicos na defesa de seu quinhão da renda produzida pela sociedade. O entorpecimento tende, como é usual, a ocultar as reais causas do desequilíbrio pela obliteração (ficar esquecido) recorrente de seus sintomas.

Assim sendo, pode – se perguntar: uma vez que a sociedade está viciada na inflação, o chamado inflacionismo, o que se pode fazer para acabar com a enfermidade? Os eventos ocorridos ao longo do último quartel do século 20 no Brasil podem nos dar uma pista. Vamos juntos mergulhar na história da tão propalada “década perdida”  , a de 1980. Veremos que e La não foi uma década desprezível. Ao contrário, tratou-se de anos importantes para o aprendizado institucional da nação, em que aprendemos a combater essa doença que esgarça o tecido social brasileiro desde a sua origem histórica, a inflação. Como se pode destacar no grafico1,  a inflação atingiu patamares exorbitantes. Este texto busca prover insumos teóricos para a compreensão desse atribulado período da nossa história social.

Acreditava-se, no início dos anos 1980, que a inflação tinha duas  causas básicas:

  1. Excesso de procura: quando muitas pessoas demandam os bens produzidos na economia e eles se tornam escassos , seus preços sobem, pagando mais quem realmente os quiser. Isso pode ocorrer porque as pessoas podem ter muito dinheiro na mão caso o governo imprima muitos pedaços de papel, chamados de dinheiro, resultando em uma quantidade de moeda maior do que o valor total da produção, fazendo com que os preços subam;
  2. Elevação dos custos: alguns produtos (por exemplo, os alimentos) podem ter uma produtividade baixa, gerando freqüentes períodos de escassez, tornando os bens mais caros. Além disso, podem ocorrer reduções ou interrupções temporárias na produção de alguns bens essenciais, como o foi o caso do petróleo em 1973 e 1979, pressionando o valor desses bens acima.        

Como podemos ver, apesar de distintas causas, a manifestação é sempre a mesma: os preços sobem. Como resultado uma distribuição da renda, uma vez que, na economia capitalista, o gasto de uma pessoa se converte automaticamente no ganho de outra pessoa, por nossa economia ser baseada em trocas.  Tomemos a tabela 1, como exemplo, na qual se destaca a cesta de alimento de consumo de um consumidor qualquer, formada por dois bens : suco e pão. Mede-se quanto ele gasta com cada produto ao longo de três anos, multiplicando-se o preço pela quantidade, chegando ao valor final de gasto.

Se esse consumidor ganhou neste ano R$10,00, pode-se concluir que ele gostou R$ 8,00 em consumo e poupou R$ 2,00. Imaginando- se que seu rendimento tenha permanecido o mesmo em 2009, percebemos que ele não conseguirá comprar a mesma quantidade de bens, os quais custam agora R$ 14,00 no total, mesmo se ele utilizar toda a poupança do ano anterior. Isso significa que o consumidor ficou em pior situação, pois seu dinheiro passou a comprar menos produtos. E no ano de 2010, se ele não conseguir o reajuste de seus rendimentos, sua situação ficará ainda mais precária.    

Caso essa pessoa seja um empresário, ele poderá tentar elevar o preço do bem que vende, ganhando mais. Já se for um trabalhador assalariado, ele terá de pedir um aumento ao seu empregador. Em ambos os casos, o aumento ocorrerá, porém, em intervalos diferentes, de forma que os que conseguirem aumentar mais rapidamente o seu ganho conseguem comprar mais produtos, antes que os preços subam novamente. Porém, ao comprarem mais bens, sob a pressão do aumento dos preços, elevam a procura pelos produtos, tornando-os mais escassos, o que ocasiona nova elevação dos preços.

 

Tabela 1

 

ANO

GASTOS COM SUCO

(PREÇOX QUANTIDADE)

GASTOS COM PÃO

CUSTO DA CESTA

DE CONSUMO (EM REAIS)

2008

R$ 1X4= 4

R$ 2X2=4

8,00

2009

R$ 2X4= 8

R$ 3X2=6

14,00

2010

R$ 3X4= 12

R$4X2=8

20,00

     

O cálculo da inflação

O comportamento dos preços da economia é mensurado pelos índices de preço ao consumidor (IPC), calculados por institutos de pesquisa, conforme a tabela 2, que traz alguns exemplos. Calcula-se o valor de uma determinada cesta de consumo e, em seguida, a variação percentual do valor da cesta ao longo do tempo. Entre 2008 e 2009, os preços variaram de acordo com o cálculo da tabela 2.

No cálculo acumulado, a inflação em 2009 foi de 75% em relação aos preços de 2008. E em 2010, os preços estão 150% mais altos do que estavam em 2008. Ou seja, em 2010, para manter o mesmo nível de consumo, um trabalhador teria que ganhar 150% a amais, isto é, se ganhasse R$ 8 por ano em 2008, deveria passar a ganhar R$10 em 2010. Já no cálculo anual, comparamos os preços com aqueles vigentes no ano anterior. Assim, em 2010 os preços estavam 42,8% mais altos que em 2009. Logo, compreendemos que as pessoas deveriam ganhar, em 2010, no mínimo 42,8% a mais do que em 2009, para que mantivessem o mesmo padrão de vida.

Cálculo da variação dos preços – tabela 2      

 

 

ANO

 

 

CÁLCULO 1

 

VARIAÇÃO DO

IPC ACUMULADO

 

CÁLCULO 2

 

VARIAÇÃO DO IPC ANUAL

2008

[(R$8/R$8)-1 ] X100%

-

[(R$8/R$8)-1]X100%

-

2009

[(R$14/R$8)-1]X100%

75%

[(R$14/R$8)-1]X100%

75%

2010

[(R$20/R$8)-1]X100%

150%

[(R$20/R$8)-1]X100%

42,8%

        

Como já dissemos, cada Instituto de Pesquisa forma sua cesta de consumo padrão,, de acordo com a região e faixa de renda, podendo estas variar bastante dentre as metodologias de cálculo dos índices, de forma que os índices de preço guardem diferença sensível entre si, como se pode observar na tabela3.   

ÍNDICES DE PREÇOS E INSTITUTOS DE PESQUISA DE PREÇOS – tabela 3

 

ÍNDICE

INSTITUTO

PERIODICIDADE

METODOLOGIA (BASE)

INPC – Índice Nacional de Preços ao Consumidor

 

IBGE

 

MENSAL

Famílias com renda mensal

 entre 1 e 8 salários mínimos

 

IGP-DI – Índice Geral de Disponibilidade Interna

 

FGV

 

MENSAL

Ponderação de índices, relativos ao atacado (60%), ao consumidor (30%) e à construção (10%)

IPCA – Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo

 

IBGE

 

MENSAL

Famílias com renda mensal

entre 1 e 40 salários mínimos

IPC – Índice de Preços ao Consumidor

 

FIPE

 

MENSAL

Famílias com renda mensal

 entre 1 e 20 salários mínimos

 

Como derrubar a inflação? Essa pergunta passou a rondar a cabeça dos economistas mais brilhantes daquele tempo e, também, começou a tirar o sono dos políticos que sonhavam ter o seu nome escrito na história do País como o governante que trouxe de volta o poder de compra da moeda nacional. Nascia assim, um “inimigo público comum” que uniria esforços dos mais diferentes grupos da sociedade brasileira na tentativa de derrotá-lo. Todavia, como é bem comum nas ciências sociais, a cura para a doença passa pela eliminação dos desequilíbrios gerados pela própria sociedade, sem que ela se dê conta disso.

 

 

A INFLAÇÃO INERCIAL

A década de 1980 inicia-se, na verdade em 1979, quando os países exportadores de petróleo organizados (OPEP) decidem elevar os preços do produto no mercado internacional. Como as economias desenvolvidas e em desenvolvimento vinham se industrializando, o encarecimento dessa matéria-prima levou os custos de produção às alturas, uma vez que o petróleo era (e ainda é) a mais importante fonte de energia tanto para a produção quanto para o consumo. Em conseqüência, o mundo inteiro sofre um chamado choque de oferta, isto é, a elevação dos preços por uma redução drástica no abastecimento de um produto essencial.

No final da década de 1970, a inflação já batia 94% ao ano. O recém- empossado governo do General Figueiredo tenta ajustar a economia, de forma que esta não sofra tanto com aquele choque externo. Sob a batuta do “maestro” da economia Antonio Delfim Netto que, cerca de 10 anos antes (1968 e 1973), havia orquestrado o “milagre” econômico brasileiro, tentamos reduzir a nossa dependência do petróleo que, no inicio dos anos 1980, ocupava 80% das nossas importações. Isso significa que, de cada US$10 que gastávamos lá fora, US$8 eram destinados à compra de petróleo. Como resultado, uma série de  outros bens não podia ser trazida de fora, causando crises de abastecimento interno.

O governo Figueiredo consegue resolver o nosso problema externo, reduzindo o dinheiro que a população destinava às importações, por meio do encarecimento delas e da redução do nível de emprego e do consumo. Se as pessoas ganham menos e estão desempregadas, vão consumir menos de fora, aliviando a falta de dólares que o país sofria. Já em 1984, as medidas atingem os objetivos desejados e nossa balança comercial (diferença entre os valores das exportações e importações) já estava ajustada. Acreditava-se que a inflação seria derrubada pelas medidas do governo, reduzindo os custos da economia por meio da produção interna de petróleo e de energia elétrica, bem como diminuindo as  pressões da demanda via redução dos salários abaixo da inflação registrada quanto por meio do desemprego. Ainda assim, naquele ano de 1984, a inflação já superava 200% ao ano.

Nessa época, a moeda em vigência era o Cruzeiro que, dada a inflação de 1985, comprava um punhado de balas. A nossa moeda não valia muita coisa, de forma que se precisava de muitas outras para comprar, por exemplo, um quilograma de carne de baixa qualidade que, na época chegava a custar Cr$50.000.    

As teorias disponíveis na época falhavam em captar a especificidade de nossa inflação. Um grupo de economistas passou a questionar se não havia mais entre o céu e a terra da inflação do que a nossa vã teoria econômica sugeria. Entrava em cena a teoria da inflação inercial.

A hiperinflação da década de 1980 tem inicio em 1964, quando do golpe de Estado que depôs o Presidente João Goulart e instalou a ditadura militar no Brasil. O Programa de Ação Econômica do Governo (PAEG) foi o instrumento utilizado pelo regime para organizar as contas públicas e o sistema financeiro nacional. Dentre as medidas tomadas, encontrava-se  as Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional (ORTN), as quais permitiam ao governo emitir títulos de dívida pública, cujos rendimentos eram corrigidos pela inflação na data do vencimento.   Assim, era instituída a chamada correção monetária. A partir daquele momento, podia-se conviver pacificamente com a inflação, uma vez que seus efeitos mais danosos podiam ser compensados com a correção monetária. Era uma excelente medida que auxiliou muito a organização das finanças do governo, no início.   

Ao longo da década de 1980, não se sabia exatamente quanto custaria qualquer coisa ao longo do dia. Eram recorrentes as idas aos supermercados para fazer grandes compras, com o intuito de estocar os produtos em casa, para não correr o risco de perder o poder de compra. A causa desse fenômeno é a desarticulação da unidade da moeda, haja vista que suas três funções (reserva de valor, meio de troca e unidade de conta) encontravam-se fragmentadas em diferentes ativos. Como resultado, sustentava-se a luta pela defesa da renda, consumindo-se cada vez mais rapidamente, para se livrar daquele dinheiro que perdia poder de compra a cada minuto que passava. As pessoas gastavam mais tempo organizando suas finanças, aplicando dinheiro (quando sobrasse algum) em cadernetas de poupança e outros fundos de investimento, que garantissem retorno maior do que a inflação, de forma a se manter o poder de compra. A teoria econômica da época nomeou essa prática de “custo de sola de sapato” da inflação.

A inflação havia se tornado o “inimigo numero 1” da sociedade brasileira. Era necessário encontrar um “herói nacional” que a combatesse com afinco na defesa dos “pobres e oprimidos”. Ainda assim, o monstro não se renderia facilmente. A guerra seria longa, repleta de vitórias efêmeras seguidas de rotundas derrotas.   

OS CONTURBADOS ANOS 1980 E OS PLANOS DE ESTABILIZAÇÃO

Em retrospecto, de 1980 a 1994, ano em que começa a ser implementado o Plano Real, o Brasil teve quatro moedas, cinco congelamentos de preços, nove planos de estabilização, 11 índices para medir a inflação, 16 políticas salariais diferentes, 21 propostas de pagamento da dívida externa e 54 mudanças na política de preços. No total, foram 30.000.000.000% de inflação acumulada ao longo de 15 anos.

O Plano Cruzado, de 1986, agradou o consumidor (o ano fechou com inflação de 76%), mas teve vida curta. No ano seguinte, a taxa praticamente quintuplicou. Ministros da Fazenda lançaram novos planos, buscando aprender com os erros dos planos anteriores. Vieram o Plano Bresser, de 1987, e o Plano Verão, de 1989, que cortou mais três zeros da moeda e transformou o Cruzado (CZ$) em Cruzado Novo (NCz$). Mais uma vez os esforços não adiantaram. Em 1989, o reajuste do preço da gasolina atingiu a incrível marca de 614% no ano. Mais impressionante ainda foi a inflação acumulada no ano, que ultrapassou de longe a barreira dos quatro dígitos: 1.782,8%.

Como vimos anteriormente, a inflação apresentava um componente inercial que se imiscuía (misturava-se) no mecanismo de indexação. A proposta de Choque Heterodoxo (que se manifesta contrário) feita por Francisco Lopes, economista da PUC-RJ, buscava a completa desindexação da economia por meio de um congelamento de todos os preços, a taxa de câmbio e a taxa de juros inclusive. A idéia consistia em fazer uma “surpresa” no “dia D”, impedindo os agentes de reajustar o seu preço a partir daquele momento. Como resultado, esperava-se a eliminação da memória inflacionária, por meio da redução drástica de inflação. Passado algum tempo, o governo começaria a liberar alguns preços. Os agentes econômicos, agora com uma memória inflacionária atenuada, não se sentiriam compelidos a reajustar os seus rendimentos. Assim, progressivamente, o governo descongelaria o restante dos preços, conduzindo a economia a uma completa desindexação. Na prática, todavia, a teoria foi outra.

Em 1986, durante o governo de José Sarney, foi lançado o Plano Cruzado, que tirou três zeros da moeda corrente até então, o Cruzeiro (Cr$), e deu-lhe o nome de Cruzado (Cz$). Além disso, houve o congelamento de preços e salários e estabelecido o gatilho salarial – os rendimentos eram disparados cada vez que a inflação atingia 20%. José Sarney havia levado ao poder por uma circunstância do destino. O Presidente eleito pelo colégio eleitoral em 1985 havia sido Tancredo Neves, sendo este hospitalizado há alguns dias de sua posse, falecendo logo depois.

O vice-presidente José Sarney recebeu então, a faixa presidencial em seu lugar e, imediatamente, começou a articular um plano para que a sociedade o reconhecesse como seu governante, uma vez que, diferentemente de Tancredo Neves, não detinha a liderança necessária para reunir os grupos da sociedade brasileira. Em meio à redemocratização e ao forte processo inflacionário, a sociedade brasileira encontrava-se politicamente conturbada. Foi exatamente a predominância de anseios políticos de curto prazo sobre a racionalidade dos instrumentos de política econômica que veio a pesar sobre a eficácia dos planos que viriam a seguir.

O sucesso inicial do plano foi estrondoso. A população apoio o governo de forma avassaladora. A redução da inflação impulsionou a sensação de elevado poder de compra da nova moeda. Os economistas chamam essa sensação de efeito riqueza. Em contextos de alta inflação, o dinheiro se torna um “um ativo podre”, pouco confiável, por perder poder de compra rapidamente. Uma vez debelada a inflação, a moeda readquire suas funções e as pessoas passam a demandá-la para efetuar transações. Por isso, o Plano Cruzado adota uma política monetária e fiscal passiva, o que significa que o Banco Central emitiria moeda o suficiente para cobrir o reajuste dos salários.

A equação parecia um mar de rosas: salários mais altos, preços baixos, taxa de câmbio valorizada. O índice de preços mergulha para próximo de zero, o comércio se aquece fortemente, as taxas de desemprego sofrem redução, o salário mínimo real dá um salto vertiginoso, as importações complementam a oferta interna de produtos com preços acessíveis. Era como se a economia houvesse se tornado a ciência da abundância.

Como confessaria mais tarde, Sarney sabia que “precisava de um plano que acabasse com a inflação. O Plano Cruzado foi feito para dar legitimidade ao governo”. Para tanto, convinha trazer o povo para o centro do plano econômico, tornando-o executor direto do controle da inflação. Eis que surge a figura do “Fiscal do Sarney”. Caberia ao povo denunciar os empresários que desobedecessem ao congelamento de preços.

Faltava resolver três problemas: a duração do congelamento, a tendência deficitária da balança comercial e a queda da produção. Descongelar os preços implicava riscos de retorno da inflação, via indexação. Era preciso ter a certeza de que a memória inflacionária havia sido, eliminada. A desvalorização do câmbio, para ajuste da balança comercial, traria de volta a inflação por meio da elevação do preço dos bens importados reativando a indexação.

A queda da produção se dava na medida em que os preços congelados em níveis muito baixos não ofereciam as oportunidades de rendimento para o empresário. O milagre enfim, mostrava os seus limites.

Na medida em que o plano surpreendera a sociedade, o problema da dessincronia nos reajustes dos preços, como vimos anteriormente, deixara setores da economia profundamente insatisfeitos. No dia 28 fevereiro de 1986, o governo congelou os preços no nível do dia anterior. Acontece que no dia 27 de fevereiro, muitos agentes econômicos haviam acabado de reajustar os seus rendimentos. Quem havia planejado fazê-lo no dia 28, ou mesmo nos dias seguintes, foi proibido de recompor as perdas decorrentes da inflação.   Como resultado, os preços estavam defasados, gerando a chamada distorção na estrutura de preços relativos da economia. Em uma palavra: uns haviam sido mais favorecidos do que outros.

Desestimulados pelos preços baixos, os empresários mantinham seus produtos estocados, aguardando o momento do descongelamento dos preços, para recolocá-los no mercado. A escassez de produtos decorrentes dessa decisão pressionava ainda mais os preços dos produtos para cima.   

Antecipações de importações, adiamento de exportações, o ágio no mercado paralelo nas alturas, aumento nos impostos para complementar as receitas públicas, expectativa de descongelamento. Todos esses elementos conspiravam para a deflagração do gatilho salarial. Esse mecanismo garantia a reposição do poder de compra dos salários: uma vez que a inflação atingia 20%, os salários eram reajustados no máximo em 20%.   

As eleições para governador em novembro de 1986 impunham ao governo a necessidade de medidas adicionais, as quais se encontravam no remendo do Plano Cruzado, o Cruzadinho, editado ao final de julho.  Sete dias após as eleições, é editado o Plano Cruzado II, em 21 de novembro de 1986. Fazia parte dele um pacote fiscal mais vigorosa, com aumento das tarifas dos serviços públicos e dos impostos diretos. O resultado é a volta da inflação que atinge 16,8% em janeiro. O ministro Dílson Funaro é então substituído por Luiz Carlos Bresser Pereira, no inicio de 1987.

O Plano Bresser foi editado em 12 de junho de 1987 e consistia na tentativa de ajuste fiscal do governo. Passava-se à compreensão de que a inflação brasileira não era inteiramente inercial, havendo nela um desequilíbrio fiscal que necessitava ser domado. O governo vivia no vermelho, necessitando imprimir mais dinheiro para se financiar, resultando na fraca credibilidade perante a sociedade, reduzindo a confiabilidade dos meios de pagamento que ele tutelava. Procedeu-se novamente ao congelamento de preços e salários, suprimindo-se o gatilho salarial. O governo aumentou as tarifas, eliminou o subsídio ao trigo, cortou diversos gastos, bem como os investimentos públicos, na tentativa de controlar o déficit público.

O plano fracassa por falta de apoio político do próprio presidente que passa a acolher diversas demandas por obras públicas, bem como de reajustamento nas tarifas públicas e em vários produtos. Em dezembro, a inflação já alcançava 14%. Bresser cede seu posto no Ministério da Fazenda a Maílson da Nóbrega, ao final de 1987.

Funcionário de carreira do Banco do Brasil, Maílson apresenta à sociedade o Plano Verão em 14 de janeiro de 1989. O Plano consistia na combinação de uma reforma monetária e em nova rodada de congelamento de preços e salários. Substituía-se o Cruzado pelo Cruzado Novo (NCz$) à taxa de Cz$1.000 para cada cruzado novo. O congelamento é novamente aplicado com prazo indeterminado, reiterando a desconfiança da sociedade com relação ao governo, deflagrando um forte processo de antecipação quanto a liberação dos preços, o qual fez disparar os preços no mercado paralelo. As falhas de concepção do plano, que repetia erros do passado recente, somadas à falta de credibilidade do governo ocasionando uma inflação que atingia 80$ no inicio de 1990.

O presidente eleito Fernando Collor de Mello assumiria em dois meses, em 15 de março de 1990. Nos bastidores de Brasília acontecia uma grande cilada para a sociedade brasileira. A edição de março de 1990 da Revista Veja, registra que “antes de tomar posse, o presidente Fernando Collor informou que só tinha uma bala na agulha para disparar contra a inflação e, portanto, não poderia errar. A menos de 24 horas depois de subir a rampa do Planalto, Fernando Collor fez o disparo – só que, em vez de uma bala de revólver, detonou uma bomba nuclear sobre a economia”.     

Era o Plano Collor que combinava uma reforma monetária de caráter cosmético e o sequestro da liquidez, com a intenção de resgatar a unidade monetária e exterminar o processo especulativo que ocorria com a moeda. Voltou a circular o cruzeiro, o qual foi trocado ao par com a moeda antiga, isto é, Cr$1,00 = NCz$1,00. Foi no feriado bancário entre os dias 13 e 19 de março daquele ano, que o governo confiscou todos os recursos que excediam US$1.200, ou NCz$50.000, os quais seriam devolvidos depois de 12 meses, em 18 parcelas corrigidas pela inflação. Tratava-se de conter o fluxo de moeda via o represamento do estoque monetário.

O produto nacional sofre uma queda dramática de 4,6% em 1990, o comércio sofre queda de 39% em março de 1990, e a indústria acusa queda de 30% em sua produção no mesmo mês, quando comparado ao mesmo período do ano anterior.

O Plano Collor não foi, ao contrário do que se pensa, um governo infértil em medidas de longo prazo. É em sua gestão que a economia sofre uma redução sensível em suas alíquotas de importação, bem como uma queda generalizada nas barreiras à entrada de mais de 1.300 produtos que constavam da lista de defesa da industrial nacional. Iniciou-se no governo Collor o processo irreversível de privatizações das empresas estatais, que seria acentuado no governo de Fernando Henrique.      

Foram as medidas de caráter liberal que permitiram ao Brasil se reaproximar dos credores externos, na tentativa de renegociar a dívida externa que sufocava as contas externas. Inicia-se nesse período o árduo e exaustivo processo de renegociação da divida junto aos bancos estrangeiros, sob a supervisão do Tesouro norte-americano, que organizava o Plano Brandy, uma estratégia de refinanciamento da divida de mais de 32 países que se encontravam endividados.

Porem a inflação voltou ao patamar de 20% em dezembro de 1990, evidenciando o fracasso do plano. O governo ainda tentou implementar o Plano Collor II, em 1991, com inovações em sua implementação. No entanto, as denuncias de corrupção não permitiram a concretização da moeda.

Chegava ao fim a longa epopéia dos planos de estabilização da década de 1980 e inicio dos anos de 1990. O Brasil precisava novamente de um herói. O Ministro da Fazenda que viria a orquestrar o golpe de mestre na inflação, com a ajuda de inúmeras  circunstâncias políticas e econômicas . Era o Plano Real que nascia das cinzas dos oito planos anteriores. Só que dessa vez, não haveria margem para erro. 

 

VI - Porcentagem: estatística de acidentes em estradas federais

Reportagem da folhauol - 23/02/2012 - 15h46

 

Carnaval tem queda de 18% no nº de mortes em estradas federais

A Polícia Rodoviária Federal divulgou na tarde desta quinta-feira o balanço da Operação Carnaval ocorrida nas estradas federais de todo o país. De acordo com os dados, caiu 18% o número de mortes nos seis dias de fiscalização, iniciada na última sexta-feira (17) e encerrada ontem (22).

Carnaval tem aumento no nº de mortes nas estradas de SP

Os dados coletados neste ano foram comparados com os seis dias da Operação Carnaval do ano passado. Na comparação, caiu em 22% o número de acidentes e 26% no número de feridos.

A PRF ainda fez os cálculos levando em consideração o aumento da frota de veículos --que subiu 7,4% de um ano para outro. Desse modo, houve queda de 24% nas mortes, 28% nos acidentes e 31% nos feridos.

No Carnaval, 30.425 motoristas fizeram o teste do bafômetro. Ao todo, 1.410 foram reprovados por ultrapassar o limite legal de álcool no organismo, tiveram a carteira de habilitação recolhida e foram multados em R$ 957,70.

Destes, 494 ainda foram presos em flagrante por crime de trânsito, com base no artigo 306 do Código de Trânsito Brasileiro (dirigir com mais de 0,6 g de álcool por litro de sangue).

 

UF

ACIDENTES

FERIDOS

MORTOS

 

2011

2012

2011

2012

2011

2012

Minas Gerais

905

495

574

307

30

24

Santa Catarina

388

395

276

244

36

7

Paraná

440

361

244

220

13

16

Rio de Janeiro

378

302

147

154

17

15

Rio Grande do Sul

290

232

190

115

7

8

São Paulo

278

229

120

95

7

7

Bahia

170

151

140

96

17

20

Espírito Santo

219

138

123

56

7

4

Pernambuco

178

129

99

97

13

3

Goiás

150

115

126

91

10

19

Mato Grosso

71

85

24

48

5

4

Paraíba

87

85

48

47

4

5

Ceará

82

80

60

44

2

4

Rio Grande do Norte

84

79

49

52

9

2

Pará

107

78

62

60

9

3

Maranhão

79

75

53

54

5

13

Distrito Federal

93

70

83

68

5

7

Mato Grosso do Sul

77

63

76

46

3

1

Rondônia / Acre

81

51

61

38

3

3

Piauí

50

46

35

20

4

4

Sergipe

32

28

27

12

1

4

Alagoas

41

27

38

19

7

3

Tocantins

21

18

26

14

2

0

Amazonas

2

5

0

0

0

0

Roraima

6

5

7

2

0

0

Amapá

3

3

2

2

0

0

TOTAL

4.312

3.345

2.690

2.001

216

176

 

Resolução do Prof.  Akira Aricê de Moura Galvão Uematsu, graduado e mestre pelo IME-USP
Exercícios extraídos da prova Transferência Externa Fuvest 2011.

No comparativo 2011/2012 temos, primeiramente, a queda no número de acidentes e feridos nas estradas. Para encontrar esses números basta observar a tabelas de dados que temos no texto, logo temos:

 

Ou seja, basta somar à quantidade de acidentes em 2011 um percentual da mesma (ou uma fração dela) para chegarmos ao número de acidentes em 2012, o sinal negativo que obtemos indica uma diminuição na quantidade.  Temos o mesmo cálculo para o número de feridos.

No entanto, quando levamos em consideração o aumento na frota de veículos o percentual se reduz. Para fazermos essa conta, devemos descontar o percentual de aumento da frota (7,4%) dos totais de acidentes, feridos e mortos de 2012.

Um erro que poderia ser cometido seria fazer um acréscimo de 7,4% no número de acidentes de 2011, para em seguida fazer a variação percentual anual. Porém, com isso levamos em conta o aumento da frota duas vezes, já que, os números que temos para 2012 já trazem consigo essa informação.

Para os demais números temos

 

 

 

 

VII - Tecnologias de Informação, valores e cultura na Indústria de Brinquedos Lego

Demerval Luiz Polizelli

José Ruiz Jr.

Resumo

Esse breve artigo discute como as indústrias de brinquedos assimilam os métodos de qualidade, tecnologia de informação e, ao mesmo tempo, alerta para a necessidade de métodos relacionamento com as crianças que respeitem a ética e o direito de criar com base na imaginação. A Lego dinamarquesa constitui um exemplo de que não é apenas o chamado paradigma tecnológico que é suficiente para garantir o sucesso, a pratica da criatividade internamente e externamente contribui decisivamente para o sucesso das empresas.

Palavras chave: Imaginação, criatividade, tecnologia da informação, qualidade, parceiras.

Abstract

This brief article discusses how the toy industry assimilate the methods of quality, information technology and at the same time, alert to the need for methods relationship with the children to respect the ethics and law to create based on imagination. Lego is a Danish example of which is not only the so-called technological paradigm that is sufficient to ensure success, the practice of creativity both internally and externally contributed decisively to the success of businesses.

Keywords: Imagination, creativity, information technology, quality, partnership

Introdução

A indústria de brinquedos reproduz o modelo de negócios de cadeia que passa a reger os setores mais importantes da economia. Dito em outros termos, as companhias foram obrigadas devido à intensa competição contemporânea a elaborar modelos de negócios com base no desenvolvimento estratégico de parcerias desde cadeia de suprimentos até as voltadas para o relacionamento com os distribuidores. A partir daí, a Lego brinquedos adotou uma gestão inovadora que combinava tecnologias de ponta na produção com criatividade no desenvolvimento integrado da criança no ambiente familiar. A companhia adotou como estratégia de relacionamento com os clientes o estímulo de competências e liberdade de criação com responsabilidade desde a infância. Segundo projeções da empresa, as crianças e os seus clientes adultos no mundo gastam 5 bilhões de 94 95

4 Esta parte nos aprece uma crítica nada sutil aos métodos chineses de baratear custos de produção, empregando desde presidiários até crianças em regime “semi-escravo” de trabalho. As diferenças de preços permitiram que a China continental, com investimentos de Hong Kong e de Formosa, se transformasse em um dos maiores exportadores mundiais de brinquedos. Os EUA têm questionado duramente a China neste aspecto, aproveitando a entrada do país em entrar para a OMC – Organização Mundial do Comércio - e denuncia as condições “artificiais” de barateamento da mão-de-obra no país.

5 Cabe destacar a visão de marketing defendida aqui, talvez pudéssemos chamá-la de marketing social bem ao gosto nórdico e europeu. Mas, ela é fundamental para revelar como o crescimento da valorização da ética que marca as relações de consumo nos chamados países desenvolvidos. As referências sobre imaginação não são apresentadas de maneira vaga, ao contrário eles são reafirmadas no próprio corpo de valores, que como veremos a seguir, estão diretamente relacionadas com as habilidades e competências da empresa. Mais

projeto de desenvolvimento pessoal e familiar. A alta gestão apóia as equipes de criação na direção que a criança tem um potencial infinito de aprender, desde que corretamente estimulada. O que levou esse trabalho a se preocupar com a forma de organização do trabalho na empresa que está presente nos documentos oficiais da companhia. Essa forma permite uma resposta mais inteligente ao crescimento com base no preço, típica de alguns países da Ásia4. Ela inova na qualidade, nas possibilidades, enfim ela “brinca” no melhor sentido do termo com as probabilidades de combinar os “bricks”, respeita as capacidades e as sensibilidades de qualquer criança para poder aprender, inovar e até superar o que os criadores haviam pensado.

A empresa se esforça para manter a tradição dos artesãos nórdicos de incorporar valores dos antigos contadores de histórias. Nesse sentido, a ênfase está na estória que acompanha o artefato. Um exemplo reside na história de Hans Christian Andersen que escreveu um conto de fadas de um soldadinho de chumbo sem uma perna que se apaixona por uma bailarina, uma metáfora trágica sobre as conseqüências da guerra. Nesse país, se produz sentido ao que se faz e, como desdobramento, valores que orientam a companhia, o brinquedo por si só não quer dizer produzir automaticamente imaginação e felicidade. Dito de outra forma, o desenvolvimento de personagens não segue uma abordagem em série, mas caminhos diversos para a imaginação.

Nessa direção, a prática cotidiana da imaginação interage positivamente com a educação, com a escola e, também, com a saúde. Neste ponto, a Lego se diferencia novamente de uma fábrica de brinquedos tradicional pelos compromissos que assume com instituições, escolas e, sobretudo, com a ética para com os direitos fundamentais da criança5 . O respeito pelos valores também está expresso no respeito aos colaboradores 96

uma vez, podemos observar as críticas explícitas aos métodos chineses, paquistaneses e indianos de produzir brinquedos na Ásia.

6 LEGO tem origem em dois nomes dinamarqueses Lê-g Go-dt, Play Well no texto original que poderia ser traduzido de maneira livre por “brincando bem”, ou “brincando legal”.

como indivíduos ativos e com diversos potenciais. Essa última frase revela outras faces de pensar o brinquedo como um assunto muito sério.

2.Valores e origem da empresa

A empresa foi fundada, em 1932 em Billound, por Olé Kirk Christiansen, um antigo carpinteiro, que se aproveitou dos pequenos pedaços de madeira resultantes da sua atividade para obter componentes e montar brinquedos. Até esta época a construção de brinquedos na Dinamarca era basicamente artesanal, de madeira, ligada a contos populares e, relativamente cara. Os brinquedos mais sofisticados eram importados da Alemanha (com forte tradição artesanal), dos EUA e da França. Os EUA haviam difundido os métodos fordistas também para a produção em massa de brinquedos e a distribuição voltada para a redução de custos, especialmente as miniaturas de veículos, como por exemplo: carros, bondes, caminhões, carrinhos de sorvete e outros que marcaram diversas gerações de americanos. Nascia a visão de “indústria” de personagens que marcaria a visão de marca e de consumo, sem outras relações com a criatividade. Alguns autores discutem esse papel como a imposição de uma visão de infância para a criança e não a construção da infância para a criança.

Outro fato a destacar em relação ao fundador, ele antecipou uma visão ecológica ao contribuir para que estes não fossem convertidos em lixo. Desde o início da empresa, as idéias desse fundador permitiam que os brinquedos passassem a ser construídos “concretamente” pelas crianças de acordo com as suas vontades, ao mesmo tempo, contribuindo para incrementar as suas habilidades pessoais. Tinha começado aí a primeira revolução da companhia que foi captada posteriormente na sonoridade do próprio nome da companhia6 .

A segunda revolução da companhia foi adoção de tijolos de plásticos em 1947 para facilitar os encaixes para quem brinca e reduzir custos de produção. Esta foi a primeira a primeira vez que uma empresa utilizou plásticos para brinquedos. A empresa tirava 97

proveito de uma situação difícil, o grande incêndio que havia destruído a fábrica de Billund alguns anos antes e exigia novas “saídas”. Para isso, a empresa sempre pode contar com a dedicação e criatividade dos seus funcionários. Sem querer se repetitivo, todos os diretores de companhias estão falando isso, mas sendo muito verdadeiro no que digo: a “imaginação” e a “dedicação” dos nossos funcionários tem sido o seu maior patrimônio.

Desde 1959, pode-se dizer que a companhia criou a sua terceira revolução, foi criada uma diretoria de desenvolvimento com 5 membros, com a missão de desenvolver novos produtos integrados á necessidades das crianças e das suas famílias. Ou seja, a imaginação e a criatividade deveriam ser desenvolvidas por toda a empresa. O Lego System of Play7deveria ser praticado efetivamente pelo conjunto da companhia. A criatividade deveria ser delegada para as equipes de desenvolvimento. A empresa foi na prática dividida quase que em pequenos laboratórios, antecipando o atual regime de produção em células. Mais uma vez, as habilidades dos funcionários foram fundamentais para o crescimento da companhia no desenho dos produtos, no sentido da criatividade para os usuários e na integração com os materiais e manufatura. Nesse sentido, a empresa antecipa as características que serão demandas posteriormente na implantação do ERP

7 Lego System and Play (LSP) possui duas significações. A primeira para os clientes finais, as crianças e as suas famílias, significa a capacidade montar e brincar a partir do exercício da liberdade e da criatividade. Para os revendedores agrega-se o sofisticado sistema de apoio, distribuição e logística que promove desde merchandising nos distribuidores (exemplos de possíveis montagens) e revendedores até eventos (concursos internacionais para a montagem de castelos, parques, etc) que levam ao Lego World Cup Building na sede da companhia em Billound, desde 1988.

O outro lado do LSP está muito ligado a uma agressiva política de marketing e distribuição para os revendedores. Essa foi posta em prática pela primeira vez em 1956 na Alemanha através de Axel Thomsen, um antigo fabricante de brinquedos, que fechou a sua própria fábrica para se dedicar ao Lego System. Foi na Alemanha do pós-guerra que a empresa aprendeu a importância do que hoje chamamos de parceria com os distribuidores e revendedores, aliada a um forte merchandising no ponto de venda.

Embora produzisse “tijolos”, a empresa foi desenvolvendo parcerias com produtos complementares. Por exemplo, ao montar um carro é possível acrescentar um motor elétrico e sofisticar ainda mais o novo brinquedo. Pode-se acrescentar até mesmo um motor com controle remoto. As crianças também mudam as suas preferências com o decorrer do tempo e a companhia foi agregando novos produtos e, por extensão parcerias, às suas linhas de produtos. Uma das possibilidades de parceria foi com o Egmont Group, ligado ao segmento de publicações e livros, que criou histórias infantis para os personagens da Lego.

8 Atualmente a Lego dispõe de três parques o de Billund ( na Dinamarca) que se aproxima da marca de 30 milhões de visitantes, o de Windsor (Inglaterra) e o da Carlsbad (Califórnia), inaugurado em 1999. Além de participações no Disney Village com o Lego Imagination Center.

A idéia de agregar novas percepções ao Lego Bricks permitiu a uma idéia arrojada: o Lego Land 8 , a quarta revolução da companhia, um parque temático vivo e aberto 98

totalmente composto pelos produtos com o objetivo de permitir brinquedos em grandes dimensões. Um lugar que pudesse ser visitado pelas famílias como opção de lazer. Não se tratava de ganhar dinheiro com as visitas, cobrar ingressos, mas de por em prática uma nova visão de brinquedo no nível de percepção do cliente, não fisicamente no tijolo em si, mas nas suas infinitas possibilidades.

Ao mesmo tempo, o Lego Land se transformava em um laboratório de observação dos comportamentos, atitudes de aprovação ou desaprovação das famílias às nossas propostas de desenvolvimento. Era a primeira vez que uma fábrica de brinquedos produzia um parque para observar os seus clientes, desenvolver brinquedos para o seu entretenimento em família, praticamente ao contrário das estratégias de licenciamento de produtos adotada pelos parques temáticos da Disney9. No qual as famílias pagam para “assistir” aos personagens, o público como espectador e não como participante. Recentemente a empresa avançou na tendência de compartilhar e abriu espaço para que o desenvolvimento fosse conjunto com clientes e admiradores. Para tal fim aproximou as equipes de desenvolvedores de grupos de fãs com idéias e propostas. A empresa concedeu autonomia para grupos de colaboração nessa direção. Um exemplo é site japonês da companhia cuusoo.com (desejo em japonês) que se propõe a desenvolver modelos a partir de idéias de consumidores com o submarino Shinkai 6500. Os usuários votam nas melhores idéias que são repassadas para o site e desenvolvidas em conjunto com eles.

9 A referência ao movimento contrário reside no fato de que Disney construiu os parques e vendeu os direitos da incorporação dos seus personagens para a indústria de brinquedos. Mesmo assim, cabe destacar a inovação mercadológica da empresa dinamarquesa.

Nos anos 80, apesar do crescimento dos produtos asiáticos, a Lego foi capaz de sobreviver e experimentar algum crescimento. Apesar da concorrência, a Lego se manteve na décima colocação dos maiores produtores de brinquedos mundiais nos anos 80, ao lado do Japão e dos EUA. Foram adotadas novas linhas de produtos como uma linha educacional a Lego Technic Control (LTC), em 1985. Desde ao nos 80, começou a crescer também no interior da companhia a consciência sobre dois aspectos fundamentais: o de marketing seria necessário agilizar o ciclo de lançamento/distribuição de novos produtos, e a tecnologia da informação ao aprimorar os relacionamentos com fornecedores e 99

distribuidores consolidando a cadeia de valor para o cliente, lojista, para os próprios fornecedores e para a LEGO.

3.Tecnologia da Informação e desenvolvimento de brinquedos

O crescimento da informática já afeta a indústria de maneira significativa, especialmente ao integrar desde o protótipo, até a produção10e a logística, com menores prazos e maiores exigências de diversidade. Desde o desenho dos brinquedos, os fornecedores são informados para que possam mandar a suas propostas de preços, que são aprovadas por leilão eletrônico. Incluí-se também nessa relação os serviços de logística e de transportes. A agilidade é o maior diferencial competitivo e a empresa tem feito um esforço considerável para atrair e manter fornecedores com competências técnicas e de simulação de desenvolvimento e distribuição de produtos. A empresa adotou a tecnologia da informação como a principal ferramenta de desenvolvimento de competências que combinam a tradição com as necessidades da globalização. Essas necessidades envolvem a agilidade de desenvolvimento, distribuição para colocar o produto antes da pirataria, pois os tijolinhos são fácies de serem copiados, porém as idéias não. Ainda em relação às idéias destaquem-se os painéis de contribuição de consumidores como o kit de montagem de robótica e o Software Lego Factory que permite desenhar construções e figuras para os Lego Bricks. Essa última dispõe do Lego Digital Designer em 3D para permitir a visualização das combinações possíveis. A participação do entusiastas do brinquedo foi tal que a coleção Lego Hobby Train lançada em 2007 recebeu a seguinte dedicatória por parte da empresa: “desenhada pelos fãs”.

10 Notam-se as influências da globalização nas pressões pela redução do tempo de desenvolvimento e produção que aproximam a organização que fornece aos seus clientes a opção pela imaginação das exigências de uma fábrica. Como conciliar o respeito para com a criatividade com as exigências da globalização?

11 Percebem-se as influências do modelo de responsabilidade social proposto pela Comunidade Européia.

Em 1996, a empresa se dedica também ao setor de softwares de videogames e entra na internet, antecipando a difusão maciça no continente europeu 11 . Na realidade, estava em jogo a entrada da empresa em no segmento de jogos, o qual está sendo o de maior 100 101

com a pirataria. A resposta contra a pirataria tem sido feita pela empresa com base na inteligência competitiva, ou seja, o trabalho de desenvolvimento de novas competências dos funcionários de forma a combinar a liberdade de criação e imaginação com os cuidados de custos e prazos.

A pirataria é um dos maiores problemas do setor exatamente devido à facilidade de cópia dos “tijolinhos”. Segundo alguns estudos, a melhor maneira de combater a pirataria é “atacar primeiro”, ocupar o maior número de espaços possíveis e “forçar” rapidamente a obsolescência dos produtos da linha anterior nas mãos dos piratas. Jogando com as dificuldades de logística e distribuição que este tipo de produto naturalmente enfrenta, além das “facilidades legais” adotadas por diversos países contra estas práticas. Mais uma vez se justifica as parcerias com os distribuidores, fornecedores e o merchandising no ponto de vendas para o controle da origem do produto, rapidez na distribuição e fixação de imagem de marca. Dito de outra forma, esta política leva qualquer pai que compre um produto no camelô, sabe que é um produto pirata, de qualidade inferior e já está “fora de moda”.

Por este motivo, ligado à crescente concorrência por parte da Coréia, China e o Vietnã amplia a necessidade de rapidez. Criar brinquedos passa a estar intimamente relacionado com prazos, qualidades, distribuição e preços. Pensar na produção de brinquedos assume outras dimensões, como por exemplo: patentes, logística, publicidade, merchandising e produção. Nestes termos, estar alguns meses na frente é questão de sobrevivência para quem não concorre apenas com preços, mas com serviços e, sobretudo, imagem de marca.

A empresa incrementa a sua experiência com base na própria organização por laboratórios de desenvolvimento que já aproximava a empresa do modelo de célula e de unidade de negócios, desde os anos 50. Para cada unidade, pesquisa os custos e as receitas, refaz a contabilidade gerencial por processos. A consolidação dos sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, em português) permitiu que avaliasse os fornecedores em detalhes (capacidade de inovação e investimento), a logística envolve toda a cadeia de interesses com base na rapidez de produção, qualidade e capacidade de envolvimento das crianças. Mantiveram todos os seus programas de criação, especialmente os relacionados com visitas de crianças e escolas. 102 103

abordagem anglo-saxônica, individualizada, ranqueada por pontos e determinando diferenciais de salários.

Os acionistas parecem apoiar essa visão de que não é possível construir uma grande empresa no plano interno, que diz que respeita um credo de valores, e outra, mais impositiva com normas e condutas rígidas, no plano externo. A prática da imaginação não tem sentido ao ser feita isoladamente, as pessoas devem cultivá-la no dia-a-dia, respeitá-la com as vantagens e limitações que uma empresa madura pode desenvolver. É necessário saber correlacionar a tecnologia com o capital humano em diversas dimensões e com transparência, pois do contrário a imaginação não floresce. Para um país pequeno, a globalização é uma luta muito particular entre preservar as melhores tradições e criar o futuro disputando mercados no dia-a-dia que exigem padrões culturais e escalas muito diferentes das do cotidiano das equipes.

Conclusões

O desenvolvimento de tecnologia da informação não foi implantado isoladamente na Lego brinquedos. O ERP exigiu a integração das equipes de desenvolvimento e de produção de forma a manter os valores de criatividade, respeito e integração associados ao ato de “brincar” como uma experiência plena da criança, pais e adultos. Foi possível perceber a integração de células em todas as empresas envolvidas, a circulação e a integração de processos.

A adoção de tecnologia da informação e das suas ferramentas reproduziram as tendências internacionais de integração e processos. O modelo artesanal foi substituído pela integração de processos com centros de negócios responsáveis por cada brinquedo, incluindo a cadeia de negócios para trás e para frente, incluindo custos. Logística e distribuição. Nota-se que os conflitos vividos em outras empresas parece ser menor na LEGO devido á política de respeito ao cliente interno para gerar times de desenvolvimento compartilhado com clientes. Os times tiveram que desenvolver novas habilidades em espaço de tempo de reduzido para que a escala global fosse atendida nos prazos cada vez menores.

Esse desenho permitiu que a empresa enfrentasse a pirataria com relativo sucesso nos produtos físicos e com alguns problemas na área de software. Pode-se dizer que a 104

articulação entre a visão de negócios com base no respeito à criatividade nas suas diversas formas e a inovação tecnológica foram os passos mais significativos para a sobrevivência da empresa no ambiente competitivo do mercado legal e paralelo de brinquedos.

A empresa consegue assim responder de maneira inteligente a outro desafio mais profundo: combinar as suas tradições locais com uma demanda crescente de escala e diversidade da globalização. A diversidade não se aplica apenas aos brinquedos, mas inclui também parcerias, mercados e acionistas. Com essa visão em mente, a implantação de ferramentas de tecnologia, como o ERP, parecem obter maior êxito exatamente pela aderência e confiabilidade que reforçam em todas as ações da empresa.

Bibliografia

HAMEL, Garry; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados do amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HAMILTON, Scott. Maximizing your ERP system: a practical guide for managers. New York: McGraw-Hill, 2003.

HATCH, Mary Jo; SCHULTZ, Majken. Taking brand initiative: how companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding. São Francisco (CA): Jossey-Bass, 2008.

LEGO. Lego. company profile: an introduction to the Lego Group 2010. Disponível em: http://cache.lego.com/upload/contentTemplating/AboutUsFactsAndFiguresContent/otherfiles/download98E142631E71927FDD52304C1C0F1685.pdf.

THUROW, Lester. Cabeça a cabeça: a batalha econômica entre Japão, a Europa e os Estados Unidos. Rio de Janeiro: Rocco, 1993.

VOLKMANN, Christine K., TOKARSKI Kim Oliver, GRÜNHAGEN, Marc. Entrepreneurship in a European Perspective: Concepts for the Creation and growth of new ventures. Berlin: Gabler Verlage, 2010.

 

VII - Gestão de Conhecimento e taylorismo: contribuições para a evolução da administração

O presente artigo é parte do livro dos autores sobre a origem e desenvolvimento da gestão do conhecimento que localiza nas experiências escolas de administraçãoa sprimeiras contribuições para a Gestão do Conhecimento e não apenas após a reengenharia como afirma a literatura.

Demerval Luiz Polizelli

José Ruiz Júnior

 

Resumo:

O taylorismo foi uma das principais correntes que deu fundamentos à Escola Clássica de Administração. Além dos seus aspectos mais conhecidos dos administradores como estudos de tempos e movimentos, recrutamento com base em perfil, separação entre planejamento e execução, destaque-se o embrião das ações de gestão do conhecimento, principalmente na documentação, instruções precisas para o trabalho, treinamento e formação de gestores. Evidentemente não encontraremos no autor desenhos mais contemporâneos voltados para o atendimento dos desejos dos clientes, que recuperam práticas que embasam planejamento e projetos nos dias de hoje.

Abstract Taylorism was one of the main theories that gave grounds to the Classical School of Management. In addition to its more familiar concepts to administrators as time and motion studies, profile-based recruitment, separation between planning and execution, we note the embryo of the actions of knowledge management, especially in the documentation, precise instructions for work, training and training of managers. Evidently not find the author turned to more contemporary designs oriented to satisfying the desires of customers, but can recall practices that support planning and projects nowadays.

Introdução

Até recentemente, traduzia-se o termo administração como: “aquele que realiza um trabalho sob o comando de outro”. Na realidade, mais do que uma questão de etimologia da palavra, essa tradução apresentava uma visão de administração que enfatizava a hierarquia das gerências sobre o trabalho. Muito dessa visão teve origem com a da Escola Clássica de administração, mais particularmente com Taylor e Ford. Porém, a abordagem clássica também possui outras contribuições relevantes sobre como organizar os fluxos de conhecimento no interior das fábricas, o que era inédito para as empresas que entravam na II revolução Industrial.

O início do século XX foi marcado pelo crescimento da inovação (energia elétrica, indústria automobilística, siderurgia, indústria elétrica, química e outras). As empresas passaram a ser 2

intensivas em capital, com grandes dimensões físicas e máquinas complexas. O trabalho deixava de ser feito em pequenas unidades para igualmente atingir elevado nível de complexidade e integração. Nesse ponto, a administração se fez necessária para integrar esforços não apenas no plano da força física do operário sobre a matéria prima, mas no entendimento das tarefas.

Cabe destacar que os fluxos de conhecimento foram mediados por um novo tipo de profissional: o gerente. Esse passou a ser responsável por estabelecer como cada tarefa deveria ser feita, melhorar a produtividade, respeitar a integridade física do trabalhador e contribuir para o aumento dos mercados ao repassar a produtividade para os salários.

Dito de outra forma: encontra-se em Taylor várias referências esparsas à necessidade de melhor conhecer, aprimorar, elevar a produtividade de trabalho que podem ser consideradas as bases da gestão do conhecimento. Ao mesmo tempo, tais referências tiveram que evoluir ao longo do século XX para chegar ao que denominamos atualmente de gestão do conhecimento. Essa evolução aparentemente lenta explica-se pelo fato da Escola Clássica ser uma ruptura como o modelo da I Revolução Industrial que tinha por base os baixos salários, a discriminação social do trabalho e a pobreza. A produção era fiscalizada pelo foreman (capataz) nas primeiras fábricas com o objetivo de reprimir qualquer desvio de conduta. O ambiente das primeiras fábricas era hostil e insalubre. Esse resumo das condições de trabalho ilustra como a ruptura de paradigma introduzida pela Escola Clássica foi profunda e exigiu a experiência de várias décadas para ser entendida.

Se um por um lado gerou tensões sociais, como por exemplo: com os sindicatos, também gerou avanços na organização do espaço fabril, preocupação com salubridade (respeito á fisiologia do trabalhador), formas de contratação (foi com o taylorismo que foram desenvolvidos os departamentos de pessoal) e a documentação das tarefas e atividades que influenciaram no futuro as metodologias de desenhos de processos. A transição para o paradigma de gestão foi difícil e complexa: trabalha-se hoje de maneira complemente do que no início do século XX em função da ênfase sobre o conhecimento no local de trabalho.

 

1. Material e métodos

 

O artigo aqui apresentado é uma pesquisa exploratória de caráter teórico que visa explorar as primeiras manifestações de como incluir para a administração as experiências referentes ao 3

conhecimento. Um breve histórico da produção teórica reflete preocupações com aspectos específicos do que mais contemporaneamente se denomina técnica. A revolução tecnológica do final dom século XIX pôs á visão artesanal de controle direto, substituindo-a por “técnicas de gestão” que evoluíram desde o recrutamento (fim do recrutamento em massa), formas de trabalho (estudos de tempos e movimentos), produtividade (documentação e estudos e resultados). Esse conjunto de estudos pode ser considerado o primeiro passo da gestão do conhecimento. Por esse motivo o trabalho aqui apresentado foi orientado para recuperar esses passos nos fundamentos do taylorismo.

 

2. Por que discutir a Gestão do Conhecimento?

 

No século XXI, começa a ficar muito claro que um dos principais motivos para essa mudança descrita acima do perfil do administrador foi exatamente a importância crescente que o conhecimento passou a exercer no dia-a-dia dos negócios. A mudança nos perfis e nas atribuições do administrador estão diretamente relacionados a como gerenciar a produção do conhecimento, para que empresa possa desenvolver ferramentas de adaptação ao ambiente, como vantagens competitivas sustentáveis.

Mais do que isso, perceber como foi se modificando nos últimos 120 anos as abordagens da administração em função de como maximizar o emprego do conhecimento permite recuperar uma trajetória e lógica das escolas de administração, com períodos relativamente mais claros e, particularmente para países como o Brasil, colocar de maneira clara os desafios estratégicos2relacionados à educação e ao desenvolvimento tecnológico.

2 Segundo Terra (2000: 26 e 27) 50 % do Produto Interno Bruto dos países da OCDE está baseado em setores intensivos em conhecimento, os quais tem contribuído no crescimento das exportações desses países. O crescimento de produtos de alta tecnologia na pauta de exportações desses países subiu de 16 % (1970) para 26% (1993). Portanto, logo de saída podemos observar os impactos da gestão do conhecimento em aspectos práticos como exportação, balança comercial, recursos originados de patentes, qualificação de mão-de-obra e, principalmente, emprego.

3 Para o leitor que está tendo contato pela primeira vez com a administração, essa breve definição permite que ele se familiarize com uma das mais recentes abordagens de administração: a gestão por habilidades e competências que explicita para cada ocupação o conhecimento relativamente formal e as habilidades de aplicação para situações particulares.

Para definirmos brevemente aqui o conceito de gestão do conhecimento recorremos a Fleury e Oliveira Jr (2001: 18), que também apresenta esse conceito relacionado a competências e habilidades 3 . 4

“Competências essenciais são entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou, em outras palavras, são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. Mas afinal o que é conhecimento da empresa? O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido também como informação associada à experiência, intuição e valores.”

Essa visão, entretanto passou por todo um processo de evolução que pode ser sintetizada como a passagem de um paradigma da empresa privilegiava determinados recursos, para o paradigma da gestão estratégica de conhecimento voltado para articular esforços, recursos, conhecimento, valores (dentre os quais o econômico) para permitir à organização a sustentabilidade nos mercados globalizados. Cabe destacar aqui que as organizações não atuam mais isoladamente no mercado globalizado, mas sob a forma de vastas cadeias fornecedores-clientes, com uma abordagem particularizada para cada mercado, independentes das suas localizações geográficas. Nada impede que uma empresa brasileira atenda uma filial de uma multinacional na Arábia Saudita, se tiver capacidade técnica de produção, logística, suporte pós-venda e as habilidades de relacionamento com as particularidades culturais para tanto.

Tal evolução marcou toda uma visão cotidiana de relacionamento com clientes, emprego e outros. A idéia de “curriculum vitae” (CV), como entendemos atualmente, teve início com a Escola Clássica e a substituição do recrutamento em massa pelo recrutamento científico, com base em um perfil determinado pela administração. No início do século foram criados os primeiros arquivos de pessoal em função das habilidades físicas, posteriormente passou-se a incorporar outros elementos, como por exemplo, o perfil psicológico.

Com o decorrer do tempo, a idéia de CV foi sendo aperfeiçoada, especialmente para os níveis gerenciais. Para esses níveis valorizava-se a posição na hierarquia, número de subordinados, tempo no cargo, volume de faturamento sob sua responsabilidade, retratando exatamente os principais focos da abordagem clássica.

Posteriormente, foram incluídas nos processos seletivos as dinâmicas de grupo para identificar o potencial de liderança, a capacidade de comunicação em grupo, o envolvimento. Atualmente, fruto das influências do enfoque sistêmico e da gestão por habilidades e competências, as 5

empresas estão orientadas para identificar funcionários com experiência em diversas áreas (o que reduz em parte a importância do tempo no cargo), competências e habilidades desenvolvidas em diversas áreas. Dentro dessa visão, conta muito mais o faturamento, especialmente uma experiência anterior com remuneração estratégica (rendimentos atrelados a desempenho).

A evolução das relações com os trabalhadores com base no conhecimento marcam também a evolução da manufatura. Quando a capacidade de trabalho estava muito mais fundamentada na seleção com base no desempenho físico, a concepção da manufatura era muito simples e pode ser sintetizada em uma frase de Ford: cada cliente poderia escolher o carro que quisesse, desde que fosse preto. As linhas de montagem foram concebidas de maneira estática, com rígida divisão do trabalho e pouco espaço para mudanças por parte dos trabalhadores.

Para se ter uma idéia a evolução da gestão do conhecimento na indústria automobilística no final do século XX valorizou o cliente e organizou-se para tanto com times de trabalho flexíveis voltados circulação do conhecimento, linhas de produção igualmente flexíveis. Essa nova concepção de aplicação do conhecimento gerou famílias de produtos com larga possibilidade de escolha de produtos e serviços de venda e pós-venda. Os impactos sobre os critérios de seleção, rotinas, performance, valores e cultura foram imediatos e interferiram no cotidiano das empresas por gerações. O perfil de contratação exigia a capacidade de trabalho em grupo, maturidade pessoal e as habilidades de compartilhar conhecimento, aprimorar processos, identificar e corrigir erros.

Se o taylorismo havia introduzido o perfil profissional, a sua evolução posterior exigiu elevar as capacidades profissionais de maneira ampla com destaque para a inteligência organizacional, transitoriedade da aplicação do conhecimento em função da variação dos desejos e necessidades dos clientes. A manufatura passa a ser constantemente redesenhada em função das alterações do mercado. Logo os trabalhadores da linha também devem ser constantemente qualificados

Outro detalhe a considerar, o crescimento das abordagens de administração, a partir dos anos 80 passa a ser feito em intervalos de tempo cada vez mais rápidos. Como podemos observar, o contínuo desenvolvimento de novas abordagens de negócio passa a exigir a constante aprendizagem por parte dos executivos e dos administradores. Dessa forma, chega ao fim a situação vivida até os anos 60, na qual muitos trabalhadores iniciavam e terminavam as suas atividades debaixo do mesmo paradigma de gestão. Vale a pena, portanto, uma primeira visão da evolução das escolas de administração no Quadro I para preparar o estudante para uma 6

abordagem em maiores detalhes.

 

Quadro I

EVOLUÇÃO DAS PRINCIPAIS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO

ORIGENS DA ADMINISTRAÇÀO

TRANSIÇÃO

SISTEMAS/ CONHECIMENTO

1.ESCOLAS ENVOLVIDAS

Escola Clássica

Relações Humanas

Neo-Clássica

Burocrática

Estruturalista

Comportamental

Enfoque Sistêmico

Contingência

Qualidade

Modelo japonês

Produção Enxuta

Reengenharia

Gestão do conhecimento

Teoria do Kaos

2. Visão Ambiente de negócios

Estável

Mutável

Altamente mutável

3. Principais focos de atuação

Organização formal em oposição à informal

Reconhece o ambiente

Conflito e gerencia as

necessidades

Conhecimento como principal produto da empresa.

4. Perfil profissional

Destreza,

Lealdade,

Tempo de casa,

Raciocínio lógico,

Liderança/autoridade.

Liderança/necessidades

Motivação/comunicação,

Lidar c/ diferenças,

Mérito,

Aprendizagem como função gerencial.

Capacidade de aprender,

Multifuncionalidade,

Multidisciplinaridade,

Planejamento flexível

5. Conhecimento

Restrito à gerência

(best way – Escola Clássica)

Relacionado a identificar necessidades dos trabalhadores

Difundido por toda a organização como vantagem competitiva.

6. Visão do cliente

Externo à definição dos produtos e serviços da empresa.

Externo à definição de produtos e serviços da empresa.

Interno no desenvolvimento de produtos e serviços da empresa.

           

 

IX - Exercícios tradicionais de derivada

Akira Aricê de Moura Galvão Uematsu, graduado e mestre pelo IME-USP
Exercícios extraídos da prova Transferência Externa Fuvest 2011.

 

Exercício 1:

 A massa P, medida em miligramas, de uma população de bactérias, em uma cultura de laboratório, varia com o tempo t, em minutos, conforme a seguinte lei

P’(t) = cP(t),

em que c é uma constante real. Sabendo que a massa da população de bactérias dobra após o primeiro minuto, o valor numérico da constante c é

Resolução:

Da expressão acima, vemos que devemos pensar na função cuja derivada é ela mesma multiplicada por uma constante. A única função que satisfaz tal propriedade é a função exponencial.

p(t) = ect

p’(t) = ect = c p(t)

 Um dos dados do problema é que a população de bactérias dobra após o primeiro minuto, logo

P(1) = 2P(0) 

ec.1 = 2.e c.0

ec = 2.e c.0

ec = 2.1

Aplicando o logaritmo natural de ambos os lados da equação, temos

ln ec = ln 2

portanto: c = ln 2

 

Exercício 2:

Seja f(x) = 1 /( x2 + 3),

Então, o coeficiente angular máximo das retas tangentes ao gráfico de f é

a) 1/4

b) 1/8

c) 0

d) – 1/8

e) – 1/4

Resolução:

Como queremos o coeficiente angular máximo, das retas tangentes ao gráfico de f, devemos achar o máximo da função dada pela derivada da função f acima. Ou seja, queremos calcular o máximo da função, que chamaremos de g, dada por:

g(x) = f’(x) = - 2 x / (x2 + 3) 2

Onde usamos regra do cociente para calcular a derivada da função f. Para obtermos o valor extremo de uma função devemos primeiramente encontrar os pontos de inflexão fazendo a derivada da função que estamos estudando igual à zero.

g'(x)  = - 2 (x2 + 3) 2 + 2 x 2 (x2 + 3) 2x/ (x2 + 3) 4

Desenvolvendo e simplificando a expressão acima chegamos à

g'(x)  = 6 (x2 - 1) / (x2 + 3) 3

g’(x) = 0 implica que  g'(x)  = 0 implica que x2 – 1 = 0 portanto, x = 1 e x = -1

Para acharmos em qual dos valores a função g assume o valor máximo devemos analisar o valor da derivada segunda da função,

g”(x) = 12x [(x2 + 3) – 3 (x2 – 1) / (x2 + 3) 4]

Substituindo os valores de inflexão obtemos: g”(1) > 0 e g” (-1) < 0

Logo o valor máximo é assumido em x = -1 é dado por g(-1) = 2/42 = 1/8

 

 

 

Exercício 3:

Para calcular o valor que o problema pede, vamos relembrar as regras de derivação

para o primeiro membro da soma temos, pela regra da cadeia

p’(x) = f’(g(x)).g’(x)

substituindo o valor 1 na equação temos

p’(1) = f’(g(1)).g’(1)  (*)

para o segundo membro da soma temos, pela regra do produto

q’(x) = f’(x).g(x) + f(x).g’(x)

substituindo o valor na equação temos

q’(0) = f’(0).g(0) = f(0).g’(0)  (**)

Para encontrar os valores das expressões acima vamos precisar descobrir quais são as equações das retas que compõe os gráficos de f e g na figura acima. A primeira região que nos interessa é, para a equação de g,

g(x): 0 < x < 2

Lembrando que para achar a equação de uma reta podemos utilizar o método de sistemas, satisfazendo a equação y = a.x + b, para o domínio de interesse acima, temos

7 = 2.a + b

3 = 0.a + b

Portanto a = 2 e b = 3

G(x) = 2.x + 3

g’(x) = 2

A segunda região é a seguinte

f(x): 0 < x < 1

4 = 0.a + b

1 = 1.a + b

portanto

a = - 3 e b = 4

f(x) = -3.x + 4

f’(x) = -3

Substituindo os valores da soma que desejamos calcular temos

g(1) = 2.1 + 3 = 5

g(0) = 2.0 + 3 = 3

g’(1) = 2

g’(0) = 2

f(0) = -3.0 + 4 = 4

f’(0) = -3

Substituindo em (*) e em (**) vem

q’(0) = (-3).3 + 4.2 = -1

p’(1) = f’(5).2

vemos então que temos que calcular a expressão de f em outro domínio

f* (x): 3

5 = 3.a + b

0 + 5.a + b

Portanto a = - 5/2 e b = 25/2

f* (x) = - 5/2.x + 25/2

f’* (x) = - 5/2

Logo o valor de f'(5) é dado por -5/2 e

p’(1) = - 5/2.2 = -5

Dos resultados acima temos que

p’(1) + q’(0) = -5-1 = -6

 

 

X - Contabilidade

Marcio Santos

 

1)  PEDE-SE PARA PAGAR UMA SERIE DE NOTAS, DUPLICATAS, IMPOSTOS  NO DIA 06/09.

      NO MESMO DIA O SALDO DE CAIXA É DE   R$ 1000,00 .

 

     - DUPLICATA Nº 090 PAGA A FAVOR DA EMPRESA REFERENTE A ENTREGA DA REMESSA DE MERCADORIA NO VALOR DE  R$ 8000.00

QUE DEVERIA SER ENTREGUE DESDE O DIA 31/08.

      PELO ATRASO É COBRADO 10% DE JUROS  + MULTA DE MORA DE 1/3   AO DIA.

 

    - ORDEM DE PAGAMENTO RECEBIDA DE R$ 2.000,00 Nº 0676

 

                                             PAGAMENTOS

 

   - DUPLICATA NO VALOR DE  R$ 1.300,00 Nº 233

   - PAGAMENTO DO ALUGUEL DO PRÉDIO R$ 4.500,00 Nº 34

   - PAGAMENTO IMPOSTO PREDIAL R$ 4.000,00 Nº 333

   - COMPRA MATERIAL EXPEDIENTE  R$ 2.000,00  COD/06

 

   CALCULAR OS RESPECTIVOS ALUGUÉIS INCLUSIVE COM OS JUROS COBRADOS CHEGANDO AO RESULTADO FINAL.

 

 

ENTRADAS                                                                            SAÍDAS

 

 R$ 9.600,00                                                                            R$ 1.300,00

R$  2.000,00                                                                           R$ 4.500,00

R$ 1.000,00                                                                            R$ 4.000,00

________________                                                                          R$ 2.000,00

                                                                                             _________________

                                                                         

R$ 12.600,00                                                                       R$ 11.8000,00

 

 

                                            RECEBIMENTOS

 

  R$ 8.000,00 + 10% (800,00)            =     R$ 8.800,00

 R$ 8.800,00 + (1/3% X 7 = 9,10%)   =    R$ 9.600,00

 R$ 9.600,00 + R$ 2000,00                 =    R$ 11.600,00

R$ 11.600,00  + R$ 1200,00               =    R$ 12.600,00

 

 

 

SALDO     -  R$  12.600,00

                   R$ 11.800,00

                   _________________

 

                    R$ 800,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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